你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！

——杰克.韦尔奇

1

需求模糊，无法聚焦关键问题

绝大部分企业都会不定期的对组织成员进行各种培训工作。而大部分的培训是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。这导致一个问题，领导看到的问题不代表培训参与者真的需要相关的培训内容，培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。

培训过程中，通常公司提出的需求是感受层面的，培训者需求进行方案设计，尽可能的公司主观描述，而授课老师通常是有自己的课程逻辑、框架、内容、案例分析。按照沟通信号的衰减原理和每个人的真实价值主张，最后的课程往往是热闹非凡，但却是“不知所云”。

2

内容与实际业务不直接相关

企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。

比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说这些知识也是有价值的，可是，学员在课堂上看到第一单元讲复杂模型，就会暗自忖度：“这能帮我签订单吗… 能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差… 睡一会儿再说…”

3

目标与组织关系不够紧密

组织发展是企业第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织目标。培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。

现实中，许多企业在实际操作过程中，在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上都没有与组织的总体目标相结合。导致培训是培训，组织发展目标还是组织发展目标，二者之间的关系看似有，实际无法衡量其中的关系紧密程度。

4

缺乏有效的评估机制

企业对于员工培训基本上能保持积极的投入资源，但是大部分培训却缺乏科学有效培训后的评估机制。由于培训工作缺乏严密得到反馈和定性定量的评估，组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益，员工的培训工作在消耗了大量资源情况，增加了企业的运营成本。

培训后评估通常本末倒置，绝大多数对课程本身的评估，而非自我评估，本来是以学习参与者的角度来学习，评估时却变成了评委。例如，在培训时，学员提出要求公布考试的标准答案，而换取的条件就是他们保证对该课程评分在85分以上。

5

培训未形成体系，不连续

学习本身应该是一个系统工程，组织培训工作也应该是一个系统的、动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。

重视短期利益和忽视组织的长远规划，是现在组织的普遍现象。经常会发生培训为发展让路，培训为改革让路，培训为目标让路等等不正常的现象。

6

缺乏实战应用，结果转化率低

几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。

对员工实战技能培训效率最高的方法应该是真实的企业工作场景，尤其是工作实践中的真实存在的。而现在企业培训形式通常包括：讲授的方式，主要以理论知识为基础；沙盘模拟，主要你模拟经营管理过程为基础；情景案例分析，主要以一些实际的工作案例进行分析研讨。可以说这些方式都有自己的优势，但也有自己的不足。尤其是在转化过程中，很难一步到位。