作者 | 约翰·惠特默

领导者的角色是什么？

许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认无法投入足够的时间进行长远规划、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。

最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的，但几乎没有任何的效果。

其实，领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。但时间与成本的压力限制了后者，教练型领导则能够带来双重的效果。

那么，领导者该如何化身教练创造高绩效团队呢？以下，Enjoy：

团队发展的四个阶段

教练式领导的一部分就是了解所教练的团队的身份感，并帮助团队加强这种身份感。

从某种意义上说，了解一个团队就像了解一个人。

需要了解它的“生命”所处阶段，不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。

同时，每个团队又是独一无二的，有自己的个性、才能和优势。

超过15人或20人的团队可能由项目小组组成，但无论是第一级团队还是次级团队，某些特征是保持不变的。

就像人不能从童年跳到成年一样，团队也不可能在一夜之间成熟。

人必须经过婴儿期、童年期和青春期，团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。

作为教练式领导，需要觉察到这一点并将其视为自然而必要的规律，在这个发展过程中提供恰当的教练。

团队发展的四阶段模式易于理解—包融，主张，合作，共创。

1.包融

第一阶段称为包融，人们在这里确定他们是否被视为团队成员。

这一阶段焦虑和内向很常见，但这种情绪会被一些掩饰性的假象所掩盖。

人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。

面对新的社会环境，大脑忙于寻求安全状态，努力让你做一些能被团队所接受的事情。

团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。

如果团队有领导者，成员会倾向于寻求他们的认可和指导。他们希望自己的行为符合团队的标准，遵守领导的要求。

所以，领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要，这很快就会成为团队公认的规范。

如果领导者表现出坦诚，公开其感受，甚至是弱点，其他人也会效仿。

这是一个充满不确定性的阶段，好的领导者会努力解决问题，打消成员顾虑，使得整个团体得以前进。

对于很多人来说，这个阶段不会持续太久，偶尔有少数人可能需要几周或几个月才能融入。

已处于领导岗位的人对于融入较慢的人要给予足够的耐心和支持。

2.主张

一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。

舒茨将这一阶段描述为控制的需要，这是表达权力和扩张边界的时候。

这也是尊卑地位建立的时期，用商业术语讲是建立角色和功能阶段。

此时，团队内部的竞争非常激烈，能看到出色的个人表现，尽管是以牺牲他人为代价。

人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。

这是一个重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较艰难，领导层会面临很多挑战。

团队成员必须觉察到，他们可以选择不同意领导的意见。他们需要在内部锻炼自己的意志，以便在外部能更好地运用。

好的领导鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。

领导者应对挑战的能力至关重要，但不幸的是，许多领导者感觉受到威胁，为了控制工作进度而坚持自己的权威。

领导者在这二者之间必须找到一个平衡点，才能有效带领团队进入下一个阶段。

如前文所述，这个阶段的团队会有很高的生产力，但这一现象反过来也会阻碍对其更大潜能的发掘。

现实中，大多数商业或体育界团队很少超越“主张”阶段。

想要超越这一点就必须打破并超越常态，如果运用教练方式，改变也并非难事。

3.合作

第三个团队发展阶段是情感范畴，一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然，所以，我称之为合作，但这不意味着甜蜜和轻松。

合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。

最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。

如果团队处于合作阶段，当有成员遇到困难的时候，其他人将团结起来支持他。

如果团队处于主张阶段，其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。

如果处于包融阶段，很少有人会注意到或关心他。

处于合作阶段时，如果团队成员有了个人胜利，其他人将共同庆祝。

处于主张阶段，其他人可能会嫉妒。处于包融阶段，其他团队成员甚至会感到威胁。

4.共创

过去的经验证明，团队发展的第四个阶段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。

这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。

在每个阶段，重要的是要在活动中创建团队动态的觉察，确定需要做什么以实现更高的绩效。

教练为团队成员创造一个安全的空间表达恐惧、不适和需要，这有助于培养团队的韧性、力量、自我照顾能力和共同责任。

教练需要让团队觉察到其所处阶段，觉察到他们必须对自身的发展负责。

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团队培养教练文化的实用方法

每个团队都有自己的生态系统，需要通过好奇心、承诺和创造力去探索发现自我的生存模式。

对一个团队有效的方法可能不适用于另一个团队，团队的活力需要持续的关注、探索和呵护才能取得最佳效果。

下面的选项都可为使用教练方式的团队所用：领导者可以促进讨论，但是最终结论应该由团队成员自己决定。

1.建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范

领导者应定期检查团队是否遵守（规则），规则是否需要更新。

当规则被忽视或被破坏时，大家应觉察到，这是团队关系需要修复的时候。

通过有觉察地创建工作规则，不定期地重新设计，团队将创造牢固的关系、高度的协作和高绩效。

2.赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧

虽然每个团队都是独一无二的，但仍有一些通用原则可以改善团队的沟通和健康度。

保持过程透明并引导团队使用这些技巧，将带来更多的互动和期望的结果。

团队成员也需要理解，虽然每个人都对团队的健康度有影响，但团队的活力反过来也会影响每个人的幸福感。

虽然每个成员都会影响组织的文化，但团队通过自身的发展，有能力改变整个组织的文化。

3.讨论并确定团队共同的目标

这一步应在团队内部完成，无论组织是否一开始就定义了团队目标，即便制定了，也会有修改的空间和细化的需要。

这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论，添加与团队目标一致的个人目标。

4.讨论个人和集体的意义、目的

这比探索目标更加需要广泛和深入。

意义和目的是驱动人们行为的根源，缺少时会带来迷茫、抑郁。

对这样至关重要的事情投入足够的关注，将会极大地提高工作和生活的目的和品质。

5.给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合

在此期间，检查合约履行情况，表达赞赏和抱怨，也包括个人分享，建立开放和信任的氛围。

教练主导几次这样的会议之后，一个高绩效团队将能够自行完成这项工作。

6.建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性

如因地域或其他原因不能规律地进行教练，可以建立伙伴关系，团队中的成员都有一个伙伴，必要时可以相互交流，这可以及时解决小问题，避免浪费宝贵的教练时间。

7.征求团队成员对于安排社交活动的看法

有些团队通过社交活动来加强彼此之间的关系，团队绩效会随之提升。

如果定期举行团队活动，需要考虑到团队成员会有个人安排或陪伴家人的需求。

如果不能参加，该成员需要面对因此而产生的疏离感。

8.在工作之外发展共同的兴趣

有些团队发现运动或共同兴趣、爱好之类的集体活动能够帮助建立融洽的关系。

有的团队在发展中国家“收养”了一个孩子，每月会捐少部分钱支付她的学费。

大家觉得这个孩子为他们的生命带来了更深的意义，这个意义远大于他们带给她的。

9.一起学习新技能

有些团队计划学习一门新的技能，如外语，或者参加与工作有关的课程，甚至一起参加教练培训！

这会在组织中带来与其他团队之间的良性竞争。

采用一种还是多种方式，必须是民主讨论决定。

提高团队绩效的教练方式绝非强加，而是通过提高个人、集体的觉察和责任而达成。

 

 

 

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