听大野耐一讲精益真髓
发布时间：2020-04-21 浏览： 次
在发展先进制造业成为国家首要战略的背景下，精益化工作作为先进制造与现代服务业深度融合的基本基础，得到官产学界的空前重视，新的国际竞争格局和经济贸易格局，使中国的管理科学水平推升事业面临前所未有的大好局面。
但是，精益化推进工作的实际状况怎么样呢？在精益化与智能化的融合上实际进展情况又如何呢？一半是海水一般是火焰。风生水起、获得很大成果的企业很多；事倍功半、效果不如人意的企业也很多。
工作展开不理想的原因有哪些？有很多。总体上，道的原因大于术的原因。时至今日，在对精益化的根本认知上，大面积的认识误区仍然存在，就像淤泥堵住了清流，亟待梳理。
精益生产方式・精益管理方式源于日本的丰田生产方式。北京中产连义不容辞，对丰田生产方式的发明创造者大野耐一的生前讲话精心整理，把大野耐一阐述丰田生产方式的核心本意、限量生产、零库存、标准作业、效率、管理等几个关键认知的内容梳理成文，以飨诸位精益朋友。大野耐一的精辟论述，令人醍醐灌顶，同时如明镜一般映照出很多企业在认知上的误区和问题的结症。正本清源，深刻理解大野耐一阐述的精益生产方式的根底指导思想，对当下推进先进制造具有重大的积极意义。
丰田生产方式最根本的思考方式是：要开发出一种仅在能卖出去的时候、按照能卖出去的量、尽可能低成本的生产出能卖出去的产品的方法，只有这样企业才能在激烈的竞争中生存下去。一说起丰田生产方式，大家就会讲到个位数换产或者看板等这些名词，好像是使用了看板，就是丰田生产方式，好像是换产时间非常短了，就是在做丰田生产方式。这些想法是错误的！应该是先有需求或者说是先有必要性，有了“能卖出去”这个需求和必要性之后，进一步开发出各种工具，其结果是出现了看板这种生产方式。必须是这样去理解。那么，对能卖出去的产品怎么理解？说简单也简单，能卖出去的产品，就是顾客会购买的产品。一个产品它的质量再好，有再好的性能，价格也可以很低廉，但如果没有顾客购买，那它就不是能卖出去的产品。如果抱着一种早晚会卖出去的心态毫无紧张感的话，那么企业也不知道能坚持到什么时候。所以一定要生产能卖出去的产品。
我们要生产的各种产品，通常都是要经过多道工序的。比方说以机加工为例，在第一工序先预打孔，在第二工序通过中心孔对某一位置进行切削，到了第三道工序，再利用钻床进行打孔，或者使用车床测出某一个面，这样有很多道工序。刚才举的例子，在第一工序开中心孔，相对花费时间比较短就可以打好孔，第二道工序，利用车床对一个面进行切削，这项工作相对花的时间就要长一些。这种情况之下，在一工序和二工序的车床之间，就必须有一个产品；如果有两个，那就又太多了；如果一个也没有，车床本来加工的时间就长，完成之后想做下一个的时候，没有产品过来，这是不行的，绝对必要的中间在制品，是一定需要的，如果没有的话，现场到处都会出现问题，比如设备就会出现等待，也就是可动率就会降低，又有可能是人就会出现在那里空手等待的情况。后工序所需要的产品，或者说后工序要领取的产品，这就是能够卖出去的产品。因此“1个”肯定是能够卖得出去的产品，是必须要生产出来放在那里的。但是，打中心孔的工序作业很快，相对而言第二工序做得比较慢，第二工序加工一个件的时间，一工序的预打孔可以做三件，如果说就因为一工序干得快，所以在第一和第二工序之间有三个中间在制品，这就是生产过量了。就只需要一个，因为后工序的机床，一次就只能加工一个，你那里有三个，不就是生产出来了两个卖不出去的产品吗？同样的道理，在第二工序和第三工序之间，三工序和四工序之间，在各个工序之间必须要有一个在制品。
我们所说的能卖出去的产品，广义上来讲就是后工序所领取掉的产品。在丰田，后工序就是顾客。最终的顾客当然是消费者了，对于生产零部件的工厂来说，汽车组装厂就是他的客户顾客；作为机加工车间，它就是对材料进行加工的锻造和铸造工序的顾客，是这样一种思路。无论在大的工序之间，还是在小的工序之间，说到底工序之间都是互为买卖关系的。因此二工序的人拿走了一件产品，并把它放到二工序开始加工，这就是卖出去了一件产品。刚才讲有三件的时候，其余的两个产品就剩下了，也就是说生产出了卖不出去的产品。因此我们强调，仅按照“能卖出去”的量生产能卖出去的产品。并且，还必须要在对的时间点生产出来，错过了时间点就没有意义了。一定要结合相应的时间点，正好在能卖出去的时候把产品生产出来。要实现这种生产方式，必须彻底改变工作思路，必须对以往的工作方式进行巨大的革新。
我以前到各家公司去看，留下的印象都是一工序和二工序之间堆积如山，二工序和三工序之间的在制品也有五六个。这种现象非常多见的。为什么明知道卖不出去还要生产出来？因为设备有足够的能力，或者因为工人自己做出来了等等，各种理由都有。大家一起去思考如何实现低成本的仅按照能卖出去的量，生产能卖出去的产品的各种工作方法，这是丰田生产方式的本意！以我的名字出版的丰田生产方式的书，里边写的也都是过去我们做过的事情。是不是按照书里边写的去做，就是丰田生产方式了？如果时代变了，那么思考方式也需要跟着改变，核心是思考怎么做才能让前道工序的人知道这个产品是卖出去了还是没有卖出去。
大家都说丰田生产方式非常好，但是如果只从提升效率这一点来看丰田生产方式的话，是远远不够的，要从限量生产来看丰田生产方式。无论如何去提高效率，生产出来的如果是卖不出去的产品，公司会怎么样？只能是公司越来越穷。这一点是我们必须要记住的。限量生产，就是只生产定量的产品，就是只生产能卖出去的量的产品。大家必须要确立这样一种限量生产的体制。是限量不是减量，因为既有可能量增加时是限量生产，也有可能是量减少时限量生产，又或者即使是量不增也不减，这种情况之下也需要限量生产。能卖出去的量是100个的话，我们的工作就是如何以更低的成本仅仅生产100个。单纯的从计算结果来看，用相同的人数相同的时间生产出120个的话，感觉似乎是生产120个成本会更低，但从限量生产的角度来看的话，生产120个是个非常严重的错误！只有从限量生产的角度出发去思考怎样改变工作方式，以更低的成本进行产品制造，并且每个现场的所有的人一起去思考，一起去实践。这是产生一些新的方式方法的源泉。可能对于某一种产品来讲，通过缩短换产时间就可以实现这一目的，只是单独的做个位数换产，生产效率就可以得到大幅度的提升。但这只是一个结果，如果目的不明确的话，不论是换产时间缩短了几分钟还是几秒钟，这对公司的业绩是毫无贡献的，大家所做的其实都是徒劳的工作！
丰田生产方式是零库存，这个是经常听到的声音。我曾经去过一家公司，真的是连必要的在制品也没有，他们说这是零库存，是没有在制品的生产运转。这其实是一个很大的错误！因为肯定是需要有一个绝对必要量的，无论是库存还是中间在制品，都需要一个绝对的必要量；尤其是中间在制品，一定有一个必要量。针对这个必要量，不多不少，才叫无库存、无中间在制品。几乎没有一种情况是绝对为零才好的。进行流动化生产，就需要在流动的过程中有一个绝对必要量的中间在制品。但是很多企业在这个环节出现很大的误区。比如有的企业五点钟下班，每天都进行盘点，设备上都清空，这种做法绝对会造成巨大的损失。
让部下去做、让部下遵守的最好的办法，就是制定出标准作业，让部下按照标准作业去做。监督者必须要成为一旦员工没有按照标准作业去进行操作就能进行阻止的人。只要是来到自己的班组，本班组就有这样的标准作业。工作必须按照这种顺序展开，否则就不能算是在工作。标准作业的制定者必须都是一线的监督者。如果监督者不亲自去进行示范，那么也不会有人跟随着去做。因此标准作业必须是监督者本人亲自制定的。理想状态的标准作业是不可取的，因为过于理想状态的话就无法再进行改善了。说得极端一点，标准作业最好就是制定出比较差的！如果制定出比较差的无法遵守的标准作业，那么被要求按照这个标准作业操作的员工，马上就会抱怨，说不干了。有抱怨就会涌现出改善提案。标准作业如果过于接近理想状态，员工往往很难照做。让部下去做的过程当中，他们提出意见说难做，说做不了，有抱怨，那么就会有提案，有进一步改善的想法出现，改善了之后让提出者第一个去做，因为是自己提出的提案，所以哪怕有些勉强可能也会照做。或者新来的员工没有遵守标准作业，他就会觉得我提出的标准作业那个人没有遵守，他会提醒对方，这样一来标准就会逐渐得到遵守。
关于以尽量低的成本制造产品，拿现场举例来说，比如以前是10名员工，一天生产100个产品，然后效率提高了，现在10名员工一天可以生产120个产品了。如果能够卖出去的就只是100个，这时候最重要的是只生产100个。有人认为能生产120个了，是效率提高了，单个的成本也会降低很多，其实这完完全全是一种浪费！并且往往生产中会出现只能卖出去80个的情况。在这个时候，要做的工作，是想办法如何能以更低的成本生产出80个。如果不能这样，结果就会是虽然所有人都在拼命努力的工作，但是公司却越来越穷。反正下个月总能卖出去的，或者说今天虽然没用，但明天总会有用的，如果总抱着这种想法不断的去生产，而且还不断的去提高所谓的效率，越生产越多，结果是连存放的空间位置都没有了，还必须建新的仓库去存放中间品或者是成品，这样企业能不越来越穷吗？
管理这个词，我个人甚至认为，是不是来源于骑马？管理，也就是控制掌控。没骑过马的人只能是被马驮着，即便是骑在了马背上，马也不会去他想去的地方，只会去马自己想去的地方。对于会骑马的人来说，就可以让马带着他去他想去的地方，而不是马想去的地方。同样的一匹马，如果骑马的人没有掌控它的能力，也只能是听之任之，马想进马房就进马房，马想去哪里就去哪里，骑马的人就只是紧紧贴在马背上，这种骑法不能算是骑马！对于会骑马的人来说，情况就大不相同了，去自己想去的地方，甚至在比较着急的时候可以抽上几鞭子更快的到达想去的地方。这些可以通过鞭子让马跑得更快的人，在马想要擅自去马想去的地方的时候，也能够拉紧缰绳进行控制。就像工厂里生产线的例子，一工序能力富余，多生产出来很多产品，这时的监督层如果做不到阻止继续生产的话，等到了需要增量生产的时候，员工也不会听从他的指挥，这不正像是那种只能抱紧马脖子无计可施的骑马人吗？这样的监督层要求员工去生产的时候，员工只会找各种理由说生产不出来，相反的，不该生产的时候又不能够阻止，结果就导致中间在制品大量积压，或者成品的数量不断增多。这样的现场监督人员，他的管理能力为零！最近的赛马的做法是这样的，骑手和驯马师是分开的，分别是不同的人。过去都是骑马的人，按照自己的意愿亲自去培育和训练马，也就是说管理和监督是同一个人。现在一些中小企业仍然是管理人员和监督人员由同一个人担任。但是随着企业规模的扩大，管理和监督逐渐分开，就像赛马一样，驯马师只负责调教马，让马能赢得比赛，骑手只负责骑马，赢得比赛获取奖金，两者是分工进行的，企业内分别出现了监督层和管理层，这个监督层是最为重要的。我们总说管理，但为了进行管理，首先对方要处于被管理的状态才行。监督者要培养自己的部下，把他们培养成能够按照自己的意志去行动的人。可能是因为语言表达的原因，一说到让别人去做，就会产生不好的感觉。所以有些监督者就会以此为借口，让部下完全按照自己的想法去做。但是作为监督者，如果在自己的工作思路里没有让部下按照自己的意志去生产、或者让部下去遵守的这样一种意识，那么这样的现场最终也不可能成为受自己意志掌控的现场，会在不知不觉中就产品堆积如山。
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