全面质量管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。

全面质量管理的概念

所谓“全过程”是指①产品规划；②产品设计；⑤试制、试验；④生产准备(包括工序配备、检查计划、工序管理计划等)；⑥批量投产；⑥产品制造质量检查(包括工艺检查及出厂检查试验等)，⑦销售服务(包括包装、运输、保修、索赔等)这七个阶段。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是为用户提供高质量的产品。

综合山本直的《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有如下特点：

一是质量小组——全员参与的基础

日本的质量小组最初是由车间工人自发组织起来的，主要是学习质量管理知识，并结合车间的问题，共同研讨质量改进的措施。1964年，丰田开始了质量小组活动。小组按车间组建，每组10人左右。各小组自行选择本车间问题，进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课题完成后，再自动选择下一个课题。这种活动方式，丰田称为“滚动方式”。公司对质量管理部对质量小组具有引导、服务、援助的义务，并为质量小组提供各种信息和辅导，也可以根据公司发展的需求提出共同性课题来推动小组活动。质量小组活动是自愿的，并无报酬。但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”，对优秀的小组予以表扬，对提出合理化建议的给予奖励。质量管理小组的活动，对激发员工的潜能、对改进质量和降低成本，都取得很大的成果。

二是注重培训

提高质量虽然重要，但是不能不顾成本地一味追求质量越高越好。因为过高的质量很可能超出消费者的需求，成为多余的质量，而且过高的质量会导致成本的提高，这也不利于满足消费者的物美价廉需求。此外，机械操作的安全性和设备的维修保养既影响质量，也影响成本。因此，丰田的质量管理注重三者之间的平衡，提高产品的质量、降低产品的成本，打造产品的竞争力。

合理化建议——持续改善的基础

“好主意、好产品”是丰田合理化建议的核心。合理化建议是丰田学习福特“建议制度”的结果，然而却成为90年代美国学习丰田的榜样。这样的转变原因在于丰田对建议制度的合理化改进。1951年，到福特汽车参观学习的丰田英二和斋蘸尚一(曾任丰田的董事长)，发现福特汽车的“建议制度”对激发员工出谋划策，改善企业的产品，非常有效和省钱。50年代，丰田刚刚走出破产的阴霾，非常缺乏资金。因此，丰田英二等认为建议制度可以激发员工潜能，帮助企业用最少的钱做最多的事情。回国之后，立刻开始着手建立丰田的“建议制度”，即合理化建议活动。

丰田的合理化建议之所以能够真正地发挥作用，而不是像其它企业那样形同虚设，最重要的原因有以下几点：

丰田的合理化建议制度，以及成本管理和质量管理这一套学问，本来都是从美国汽车制造业的三大巨头，特别是从福特公司那里学来的。但他在实际运用上既不拘泥于老师规定的教条，也不是把三者分开采孤立地分头员彻，而是针对自己的实际情况，结果青出于蓝而胜于蓝，收效远远超过美国。不但超越，美国又反过来学习丰田，由此可见丰田的学习和改善能力。

彻底消除浪费与追求最有效的生产方法是丰田生产系统的宗旨，这可以追溯至丰田佐吉的纺织时代。通过多年的试错与改进，在丰田佐吉思想的基础上不断改进形成丰田生产方式。丰田佐吉发明的自动织机不仅仅可以不依靠人力而自动的工作，而且能够对机器本身做出判断，一旦发现残次品就立即停止。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，奠定了丰田的精益生产的思想基础——不断改进、消除缺陷、保障质量等等。丰田喜一郎，继承了这一思想，并且在此基础上，开创了“准时生产”的理念和生产方式。

• 丰田佐吉——自动化的思想

• 丰田一贯强调的自动化是“带人字旁的自动化”。“有人字旁的自动化”的精神，源于丰田“鼻祖”丰田佐吉所发明的自动织机。“有人字旁的自动机器”在丰田是指“具有自动停止装置的机器”。在丰田，几乎工厂里的每一套机器设备都装备了自动停止装置。机器在正常运转时根本不需要人，只在发生异常情况才需要人。丰田的自动化有两重含义：一是机器自身的自动化作业；二是操作者负责监督机器，出现问题要马上解决，不允许产生劣质产品。

• “自动化”生产思想包含两个关键，即生产信息传递的自动化以及生产的流动化。生产过程实际就是生产信息的传递过程，如何使生产信息在生产中准确无误地传递，成为丰田所追求的最高目标。自动化思想目的是消除生产信息传递过程中的信息错误或遗漏现象，其运营原则就是当作业过程中发生任何异常时，机器或生产线自身就能够立即做出判断而停止运转，从而发现和消除作业中存在的隐患。

• 丰田喜一郎——准时生产

• 准时生产就是“将必要的产品，在必要的时间，提供必要的数量”，用准时化来最大限度地避免生产浪费现象。准时化生产是由丰田喜一郎对生产实践中经验的总结与升华。关注微信公众号/百家管理。

• 1938年丰田喜一郎提出了“准时生产”思想的建厂原则，“大小三十几个分厂，要形成有利于生产的合理布局”，“工厂内的各种专业设备，要像细胞组织一样形成紧密关联”，他还特别强调“要摒弃建厂就必须建仓库的传统”，提出了“零库存”概念。

• 上世纪30年代，在接受《内燃机》杂志专访时，丰田喜一郎全面阐述了准时生产思想．“在汽车工业中，无论是从质还是从量上讲，材料都具有非常重要的作用。汽车生产仅零部件种类就有两三千种之多，若不好好考虑原材料及零部件的准备和库存，势必会耗费大量资金。我认为应避免‘过犹不及’，也就是说，对于指定生产不要投人过份劳力和时间，避免出现浪费和过剩现象。通过零部件的移动和循环来避免‘窝工’现象，‘恰好准时’地准备好各种部件，这也是效率第一主义，甲零件准备过多、过早，势必会使乙零件过少、过慢。小到一个螺钉或螺母，所有零部件都要正好准时”。

• 准时化的生产让“库存”接近于最低程度，这就衍生出丰田生产方式的另一特征——零库存。要在生产实践中真正实现准时生产非常困难，为此，丰田创造了一系列辅助体制，如“看板管理”方式、“倒流水”生产流程等，这些体制都为实现准时生产创造了前提条件。

二、理念成为现实

拉式制度是大野耐一从美国超级市场的操作流程中学到的一种生产方式。大野耐一在美国访问的时候发现，在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业，也就是说，材料的补充根据消费情形而定。如果把这个原则应用到工厂生产，即第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。于是大野耐一创立了丰田生产方式中最重要的理念——拉动式生产，而其实施的基础就是“看板”体系。

有了科学理念之后，就是一步一步地实践。1948年，丰田开始推行拉动式生产，大野耐一对此解释说，“生产流程无非就是物品流动，我是逆向思考这种物品搬运过程的：以往一般是‘前工序将物品送给后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的时候，向前工序领取必要数量该物品的话’，那么‘前工序不就可以只生产被领走的数量’了吗”?1953年，大野率先在机械车间引进了“看板方式”，接着将之从组装线、车体车间等依次向前工序推进，1959年新建投产的元町工厂全部采纳拉动式生产，1962年，大野耐一将该方式推及全部生产工序，至此，丰田生产工厂内基本建立了拉动式生产方式。

（二）多功能工

可视化管理是丰田生产方式的重要组成部分，所谓“可视”是指管理者或监督者对生产过程一目了然，一下子就知道操作人员是否按照标准作业在进行操作。在丰田生产方式中，可视化管理是与标准化作业紧密关联的一项制度，它是实现“自动化”生产目标的重要措施。自动化就是说生产中发生异常，便能立刻停止机器或生产线，其基本要求是必须弄清楚什么是正常、什么是异常。1950年，丰田首先在发动机组装线实施了“灯笼方式”的可视化管理，生产正常运转时显示绿灯；而操作人员需要帮助时，可亮起黄灯；若出现问题而需要彻底停止生产线检查时，亮起红灯。

（四）持续改进

零部件企业在汽车产业链中发挥重要的作用，因此将丰田生产方式推广到上游的零部件企业是丰田提升汽车质量的重要手段。1936年，日本为了保护国内汽车产业，颁布了《汽车生产事业法》，根据这条法例，国内企业不能进口国外的特殊钢铁以及一些重要零部件。在保护国内汽车产业的同时，使得丰田等汽车企业必须使用国内质量低下的产品，直接影响丰田的效率与质量，因此提高上游零部件企业的产品质量和生产效率势在必行。

大野耐一和他的团队建立的新的丰田生产方式，并非只针对特定市场与文化的某个公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，它以全新方式看待、了解与诠释生产流程，它优于大规模生产方式。

不过，当时，在丰田及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都挣扎着谋求生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，但是它只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

很多企业都在学习丰田，然而基本没有企业可以达到像丰田一样的精益，这是因为，他们学习的仅仅是丰田生产方式的形式，如看板、多功能工等等，而没有看到这种精益背后的原则与思想。这些原则和思想是丰田在70多年的发展中逐渐形成的，甚至身在其中的丰田自己可能都没有意识到他们的存在。但是，正是这些融入丰田的原则和思想是丰田实现精益的关键。下面两篇论文的作者经过在丰田多年的调查和研究，将这些隐藏的原则与思想公之于众。

一、丰田精益生产的DNA

丰田生产体系以及在背后支撑该体系的科学方法，并不是强制推行的，甚至也不是有意为之，而是经过50多年，慢慢地于实践中自然而然形成的。Steven spear和 H．Kent Bowen经过多年研究，在《Decoding the DNA of the Toyota Production System》详述了丰田生产方式背后的四条原则，其中三条是设计规则，说明丰田如何将所有的作业流程变成一项项实验；另一条是改进规则，讲述丰田怎样把科学方法传授给组织中各个层级的工人。正是这些原则，而非人们在参观工厂时所看到的具体做法和实用工具，成了丰田生产方式的精髓。这些原则是丰田生产体系的DNA。

规则一：必须对每项作业活动详加说明

在丰田的工厂里，对于某一项工作，操作工(不论新老，也不论普通员工还是主管)都遵循着一套严格规定的步骤。如果稍微偏离操作规程，问题就会立即显露出来。由于能够立即发现偏差，所以能马上采取行动，纠正错误，然后再决定如何修改流程规定，或者对犯错的人进行再培训，以防止差错再次出现。即使是一些复杂的、不常见的活动，例如在新工厂培训非熟练工人、推出一个新车型、更换生产线，或者把设备从工厂的某个区域移至另一个区域等等，也是按照这条原则来设计的。

第一条规则阐述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规则解释了工人之间的工作衔接。规则二是指每个衔接环节都必须是规范化和直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式和数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户——供应商关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域(gray zone)。当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供、要供应多少数量以及何时交货等等，这些都是明白无误的。同样，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助、从哪里开始帮助，以及提供哪些服务等等，也都是明白无误的。

丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，这进一步降低了产生差异的可能性。如果涉及服务方面的需求，更是如此。当一名工人碰到问题时，他就应当立即求助，而指定的帮助者则应当立即做出回应，并且在那名工人的作业周期内把问题解决。用这种方式保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。

规则三：生产线无间断流程

按照第三条规则设计生产线的时候，关键在于货物和服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。

第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。举例来说，如果座椅安装工需要帮助，那么提供帮助的也必须是指定人员。如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。在丰田的某些工厂里，这样的援助线路可能包括3个、4个或者5个环节，涉及人员从基层的车间工人一直到高层的工厂经理。

发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及谁应该负责变革。丰田明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。                                                                                                                               

以下的观点主要参考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。

丰田不认为效率就能够保障成功，毫无疑问，没有一家企业将泰勒的标准化作业发挥会得像丰田一样如此淋漓尽致。丰田与很大企业最大的不同在于，它不仅仅把员工看作是机械的一部分，而把他们看作是蕴藏知识的知识型人才，他们都是具有丰富一线经验的智慧代表。因此，丰田注重员工与组织能力的投资，赢得来自世界各地的每位员工的想法，不论是车间，还是办公室。人类认识的研究表明，如果人们面对非常矛盾的想法的时候，他们会给予了一个问题不同方面的见解，并且会促使有效的解决办法产生。因此丰田有意在组织中培养各种各样的矛盾的观点，促使员工接受挑战，找到适合的解决方法。寻找不同，而不是达成一致，这种文化促进了丰田不断产生创新的思维，这也是它领先对手的根本原因。   

例如，丰田涉足美国的汽车市场比任何对手都要晚。1984年，丰田才与通用在加利福尼亚州组建合资企业New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州开设了第一家工厂。然而，1997年在日本推出的普锐斯，这是一个巨大的飞跃。比所有竞争对手都要早，丰田设计了混合动力发动机，结合了内燃机与环保的电动马达。

丰田稳步增长，但它是一个偏执的公司

你会惊讶地看到有多少人参加丰田的一次会议，即使其中大部分人是不参加讨论。丰田外派的员工人数超过竞争对手，而且其高级管理人员花费很多的时间拜访的经销商。丰田还雇用了大量的多语种协调员，以帮助打破日本总部和国际业务之间的障碍。

丰田俭朴，但它在关键领域投资庞大

一条不成文的规则，丰田的员工互相沟通时必须保持简单的语言。在做总结汇报的时候，他们必须单页纸内总结背景资料、目标、分析、行动计划和预期的结果。与此同时，丰田助长了复杂的社会网络，因为它要“每个人都知道一切。”该公司开发了跨职能跨地域员工之间的横向联系系统；通过教学关系和指导创建科层制的垂直沟通;促进非正式联系，邀请员工加入老乡、体育、爱好等俱乐部等等。丰田虽然有严格的等级制度，但它又给了员的充分的授权。

一旦我们认识到，丰田的成功是这些矛盾，试图找出协调矛盾潜在的力量。我们就会像剥洋葱一样：一层又一层，似乎从来没有进入中心。终于最后，发现有四股力量促使丰田的发展和改善。这些矛盾使组织更加多样化，决策更加复杂，并威胁企业对于沟通的控制。所以，为了防止这些矛盾动摇了丰田，丰田利用这四股力量的整合稳定，帮助员工合理的运作，并延续丰田的价值观和文化。这四股力量就是，新思想的力量、设置模糊和不可能的目标、当地定制和实验。

新思想的力量

许多丰田的目标含糊不清，允许他们的员工将他们的精力投向不同的方向，并促使不同职能领域的专业人士协作共同协作。例如，渡边说，他的目标是建立一个汽车，可以不污染空气，可以防止意外事故，当人们启动它的时候使人们健康和幸福，并带给您从海岸到海岸的清新空气。Zenji Yasuda，前丰田汽车高级董事经理指出，“如果目标更具体，雇员将无法发挥其全部潜力。模糊的目标赋予研究人员开辟新领域的自由;寻找拥有这样技术的未知的新供应商;考虑下一个步骤需如何出售此类产品”。

丰田不仅仅在产品设计上满足当地需求，而且企业的运营适合当地文化与水平。这一战略推动了丰田汽车从日本走出来，并进入以前是其劣势的海外市场。执行本土化策略增加业了务的复杂性，但它最大程度地提高了员工的创造性，因为员工必须开发新技术，新市场营销方法和新的供应链。日产和本田遵循同样的策略，但他们缺乏严格的标准：在2006年，丰田提供94个型号-几乎是日产与本田的三倍，日产3 5和本田3 0。推行地方定制也使丰田察觉当地的口味。例如，1999年当它引进了微型小型Yaris，丰田不得不提供先进的技术，更安全、宽敞的内部，以及更好的燃油效率，不辜负欧洲顾客的期望。

当地定制使得丰田不得不运用不同方式满足客户。例如，在1998年丰田面临着复杂的挑战时，丰田开发了创新国际多用途车（IMV）平台。丰田工程师们设计满足140多个国家的消费者需要的制造平台，这些消费者来自亚洲，欧洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中东地区。IMV主要用于三个类型汽车的生产-卡车，微型面包车和运动型多用途车-丰田可以最大限度地降低设计和生产成本。值得注意的是，IMV生产线的汽车丰田首先在海外生产，而不是首先在日本生产，这形成了分散发展的生产诀窍，制造技术，生产规划和技术。自2004年以来，IMV模式在泰国，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律宾和马来西亚制造了自己的市场。IMV使丰田品牌与日本制造概念已经无关了。许多管理人员认为放弃这个标签是危险的，因为它已成为高质量的代名词。然而，负责销售和亚洲生产执行副总裁丰田昭夫，发起了一项个人运动，说服员工应该用丰田制造取代日本制造。

实验

丰田发现，实现不可能目标的切实可行的方式是要深入思考、小步前进、并永不放弃。它首先将一个大目标分解到管理层级。然后，实验，拿出新的举措和流程处理每个挑战。这种务实的做法通过创新带来了许多学习机会。例如普锐斯德开发过程。在1993年，该公司决定开发一个环保和易于使用的汽车。这个开发小组便是21世纪汽车开发小组，首先提交了一个方案，提高50 ％的燃油效率。丰田的高层管理人员拒绝了这个原型，并要求做100 ％的改善。这是无法用时显得，即使是最先进的汽油和柴油发动机，甚至燃料电池技术。21世纪汽车开发小组别无选择，只能利用交叉技术。果然，首台发动机无法启动。随后的模型只能移动几百米的。尽管有这些挫折，丰田并没有停止工作，终于在1995年东京汽车展推出了混合动力概念车。它的管理人员知道，混合动力技术是新兴的，普锐斯不会停止他们前进的脚步。丰田认为这个项目是值得的投资，丰田将学到很多东西的过程中。