大概有8500个德国公司在中国有布局，然后在中国有2000个德国的工厂，57%的德国隐形冠军在中国有业务。和中国的隐形冠军相比，在全球化领域要高很多。中国隐形冠军大概有10个左右在国外有分支。

    我们研究过企业研发所聘用的雇员数量，如果说一个公司的收入是10亿、20亿欧元的话，他们应该有500个研发人员，但是在中国这个规模具有2000个研发人员，这对于创新意味着什么呢？我想我们必须得考虑到这点，我们在德国需要在这方面更多的投入。

    我还想讲也很重要的一点，这个可能比数字来讲软一些，德国跟中国之间的文化匹配，德国和中国公司之间的匹配度：两国的人都非常努力的工作，很具有工业性，我们都有一个技工的文化，我们是喜欢那种真的产品，比如机器。

    我们看一下在德国的中国公司，在德国，中国公司有4000个，很多公司进入德国的市场都是通过并购的，在过去四年中有超过200个的并购，是由中方的公司来购买德国的公司。德国公司购买中国公司的情况如何呢？大概有50笔收购。

    一般在德国并购和收购基本上都会很顺利，美国人在收购的时候就会给公司带来一些负担，但是当中国来并购的时候，中国公司跟德国公司的匹配是非常好的，所以我觉得这个对于“一带一路”的合作来说也是非常好的。

    此外还有一个去中心化的概念，中国不只是北京、上海，当我去到不同城市的地方，都会发现每个城市都有它自己的能力跟优势，德国也是一样，这些隐形冠军都是来自一些小城市，非常小的城市都会有世界级的公司。

    我的结论是什么呢？

    德国和中国的隐形冠军现在在发展的不同阶段，德国更加的全球化，有非常强势的品牌，而中国的公司也快速的在增长，同时通过高的研发资源，还有来自于上市的金融资源进行增长。

    这些德国的隐形冠军有来自中国的竞争者，我会说你就得变成中国企业，德国必须变成中国企业，而中国企业必须变成德国企业。

    在这个全球化的世界，我们必须得要立足整个价值链上，做这个事情的时候必须得是最高效的位置。如果这个事情可以在中国做得更好、更高效，就在中国，如果在德国做得更好就在德国做，不能老在想自己的国家的束缚，而是你要想这个工作在哪里做最好，你就去那里做。

    德国有一个公司是做矿业设备的，他把自己的工厂搬到了北京。因为在德国已经没有任何的矿业开发了，一个矿业设备的生产商也无法经营；而北京是一个很好的地方，因为中国还在开发矿。

    所以德国公司必须变成中国公司，中国公司必须变成德国公司，而这种文化的匹配度使得合作非常卓越。