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可以在全世界复制？ 

张瑞敏曾给过一个肯定的答案：“人单合一”可以复制、可以在全世界复制。因为每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望体现自身的价值。

在国际商学院的教材里，“人单合一”没有译文，直接以“Rendanheyi”出现。按其字面释义:“人”指员工;“单”指用户价值;“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。背后目的在于释放人的主动性，不让员工成为岗位的附属，因用户的存在而存在。

在张瑞敏给出上述回答的前一年，2016年7月2日，上海永慈康复医院正式开门营业，首日接诊超百人。这是海尔旗下布局的首家康复医院，“人单合一”被跨行业复制成“医患合一”，把“患者围着科室转”扭转为“医护围着患者转”的常态化医疗服务模式。

长期护理重症患者的护士蔡欢欢，自主设计出一套无领、敞口的连体反穿衣，以便于医生操作；也能防止气管切开处感染，减少并发症；“连体设计既保护了患者的隐私，又避免了病号裤的松紧带压迫患者的皮肤，使皮肤不再破损。”这套反穿衣被命名为“欢欢反穿衣”。

一般而言，重症患者整日躺着看天花板、与世隔绝的孤独状态是常态，因为这样才“安全”，然而交换条件是行动自由。2019年6月，永慈医院创建脱机中心（即“脱呼吸机中心”），针对当前行业里信息不能及时共享、病患无法脱机的痛点联动共创方对设备二次升级，成为行业内的首次尝试。

在永慈，重症患者可以坐与站，甚至可以穿着外骨骼机器人在院子里行走——患者脱机率超过90%。“上海没有哪一家医院能做到让患者打着呼吸机在室外晒太阳。”永慈院长沈旭东骄傲且清醒，“与之同步的安全监测也一样不能少。”

 

 

“人单合一”思想相继经历了互联网与物联网的变革，成为驱动这些技术发挥最大效能的中枢，即便是在家电行业以外的医疗领域。在一些机构单位看来，海尔管理模式的创新重塑了员工，深刻影响企业文化并形成完整的海尔文化体系。马云曾在海尔谈起“管理”，他认为管是管人、管文化，理是理制度、理模式。

山东某部队疗养院领导多次带领员工到海尔参观学习，试图把海尔文化融入疗养院的建设和实践中。疗养院惊讶发现，海尔的每一个员工都可以“自我设计”、都允许“自我表现”，这种对个体能量的激发让借鉴者意识到“尊重知识、尊重人”的急迫性——疗养院及时为46名员工调整了工作岗位，每月设专家讲堂，每季办学术交流，每半年有比武竞赛，工作再忙也要送专科人才赴外进修。

经过几年的学习与应用，疗养院总结称员工精神面貌焕然一新，“在各自岗位上忘我工作”。疗养院认为，海尔的优秀企业文化具有普遍指导意义，具有时代的先进性、导向性和示范性。“不仅地方机关部门、企事业单位可以学，部队单位同样可以学习借鉴。”疗养院在管理杂志上撰文写道。

如何让大企业变得更有激情、更有创造力、适应性更强，这不是某个企业的问题，是一个全球性问题。“人单合一”理论推出12年后，在跨文化领域被验证有效。

2016年，海尔并购了GE通用电气的家电业务（以下简称GEA），哈佛商学院教授曾对张瑞敏语重心长道：“如果你的人单合一能把GEA改造过来，那对美国是一个大贡献，因为美国大企业的官僚主义问题非常厉害。”第二年，GEA止住连续十年区间销售收入负增长的趋势。2019年上半年，美国家电行业持续下滑。GEA却连续13个季度保持增长，连续7个季度持续逆势高增长。

2019年9月20日，海尔第三届人单合一勋章颁奖典礼上，美国GEA团队拿到了这枚代表海尔内部最高评价的勋章。

同样是2016年，当时的海尔决定叫停俄罗斯工厂建设项目。这本该是个辐射1000公里、覆盖俄罗斯8大城市的项目，却因为当年卢布汇率大规模变动而搁浅。

面对一个看似必然亏损的结果，俄罗斯海外市场团队想赌一把：“我们自己来克服这个风险。”

工期是第一个大麻烦。卡马湖畔的切尔尼冬天气温降至零下二十多摄氏度，水泥凝固无法施工，因此一年只有六个月施工期，建厂通常需要2~3年时间，譬如奔驰建厂用了41个月时间，但海尔工厂最终12个月完成建设。

“当年建设开工，当年完工；当年投产，当年盈利。”张瑞敏说“人单合一”起了重要作用，自驱动下的双方员工竭尽全力创造不可能，在建设阶段用分段封闭、加温的方式既确保工程持续，又防止预算超标，各个节点并联。海尔俄罗斯工厂的墙上贴着双语的“人单合一”阐释文字，也有增值分享方程式——员工把自己做到的内容代入进去，很容易能计算出可以获得的收益。据当地工厂负责人介绍，引入“人单合一”模式以来，俄罗斯小微的销售人员能挣到原来固定薪酬的120%。

量子管理理论创始人丹娜·左哈尔高度认可“人单合一”，她做了一个大胆预测：“人单合一”是可以在世界各国收获积极变化的一个模式。2011年海尔并购三洋白电业务，8个月后扭亏。海尔冰箱在日本深入交互、精准洞察用户需求后发布AQUA超薄冰箱，实现同容积最薄的设计，成为该容积卖得最好的冰箱品牌。2019年，海尔收购欧洲品牌CANDY，第一季度预算完成率即超100%……海尔系统内，有大量的理论复制成功案例。

十四年前，张瑞敏提出“人单合一”，因为到了不得不谋变的时候——内部问题反复发生，人员激励陷入瓶颈，人的欲望难以满足，仿佛陷入了叔本华的“钟摆”困境。

打破层级、去掉一万多名中层管理者，让员工成为直面用户的创客，海尔进行的是破坏式创新。外界评价这是一条未知的道路，这是一场“哥伦布式”的探索。解放人的主动性、动态看待每个个体，把执行官的位置向每个人敞开，“进来干，干得不错，可以；但下一阶段不行了，不行就离开。”张瑞敏觉得每个人都可以伟大，只是没有给他提供土壤罢了。

财经自媒体人秦朔形容张瑞敏像古希腊的苏格拉底，称他是“精神上的助产士”，因为他一直促使人们思考今天企业管理与创新的真谛。

在芬兰经济学家本特·霍姆斯特朗看来，海尔的案例是成功的。他与奥利弗·哈特教授共同创建的新契约理论工具，帮他们获得了2016年的诺贝尔经济学奖，海尔人单合一模式不同于他之前看到的任何模式。“这会是未来吗？”霍姆斯特朗说，“当然是，这是未来一角。”

 

 

 

 

 

▲ 伦敦商学院教授，MLab管理实验室创始人及董事  加里·哈默

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

▲ 位于上海的海尔智家001号体验中心局部场景。据海尔透露，开店不到1个月，已有一千多家合作方要求签约合作。

海尔正在打破围墙和界限，从创造性破坏到创造性重组。“海尔对公司员工、用户、供应商和所有生态系统的参与者都能够接纳、尊重并且满怀期待。”保罗·罗默评价道。曾经的市场竞争者也会出现在海尔生态中，成为生态一员，做到“共享经济”。生态品牌的构建既是去海尔化，又必然带来更复杂的海尔。

海尔思维之超前，远超世人想象。早在2004年，海尔就主导成立了“家庭网络标准产业联盟”，成为智慧家庭的标准制定者和生态建设者。后来，无论在硬件、软件研发，还是在场景生态布局方面，海尔都具有领先优势。由海尔主导制定的智慧家庭国际、国家标准的数量均居行业第一，同时拥有行业80%的国际标准制修订提案。

在智慧家庭生态中，海尔智家赢在了起跑线上，也是真正使其入户的冲刺选手。

2019年，海尔智家的“5+7+N”全场景智慧成套解决方案首先在上海落地。“5”代表的是智慧厨房、智慧客厅、智慧浴室等五大生活空间，“7”是全屋用水、全屋视听、全屋洗护以及全屋智慧空气等七大解决方案，“N”则是针对于不同的用户需求而进行的个性化设计。

海尔生态的“雨林”范围有多大？有血液网、疫苗网、样本网等新物种，也有肿瘤治疗、重症康复等医疗场景，卡奥斯上还有16个跨行业生态……伽马刀、房车、建陶、房车等听起来都不是海尔擅长做的——“我们真的不是搞这个的”，张瑞敏在第三届人单合一模式国际论坛上主题演讲时前后说了三次，随后话锋一转，“但是物联网把我们连起来了。”

2019年6月，BrandZ ™全球品牌百强榜在纽约揭晓，首次进入全球品牌百强的海尔同时创造了一个新品类——物联网生态品牌，并且是目前唯一一个拿到这个荣誉的品牌。

国外媒体将海尔的成绩归于张瑞敏的远见。9月初，《经济学人》在其官网刊发了专题文章《2019科技品牌纵览》。文章结合现实深入分析了亚马逊、谷歌、苹果、Facebook、腾讯和海尔等全球领先科技品牌近年来的表现。文章表示，大型科技企业正主宰着品牌世界，但即使科技界最知名的品牌也无法确保实现增长，而提供产品和服务生态系统的品牌，其增长速度却是其他品牌的十倍。

《经济学人》进一步指出："终极的生态品牌或许就是海尔，这家中国家电企业在向物联网生态转型的过程中，将'以用户为中心'提升到了新的高度。"而推动海尔彻底变革、建设生态品牌就是“人单合一”模式。

对那些想成为海尔的企业和品牌而言，成为海尔，不如加入其生态，共生共息。

尽信海尔不如无海尔。有着对人物和世物的独立思考，才会走通自己的“人单合一”模式。