1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！

4个原则：

• 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

• 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

• 一个方法走不通，引导员工找其他方法！

• 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！

7个步骤：

• 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

• 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。

• 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

• 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

• 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

• 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

• 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢？

6. 承诺很关键

如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。

7. 远离做他们的救世主的幻想

这些想法不要有：

• “没有我你们什么也做不了。”

   

• “我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”

提醒自己不要扮演传道者的角色：

“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。”

记住卡尔·惠特克的话：

“管好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃掉。”

8. 合作

你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作。从这本书中你会学到，团队（Team）代表一起工作的每个人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）

9. 慢一些，顺其自然

在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。

10. 黄金法则：演变优于剧变

能了解团队成员的优、略势的能力，从实际出发，见微知著，调动团队每个成员的积极自我表现力，灵活机智，不拘一格，发挥个人专长。集思广益 ，凝团队的智慧，使每个成员轻装上阵（没有思想包袱），心往一处想，劲往一处使，事往一处干，这样一个团队就会如出闸猛虎，所向披靡。

或许每个班组内都会有几名名干了十几年的老员工，不好管理，自己经常违纪不说，还带领其它班员与他对着干，搞的班组长烦躁的很，不好管理，同事自己也不想得罪人把事情搞的太僵。

问题：班组里的老员工，到底该如何管理？

好的老员工：

好的老员工那真是没话说，他们在工作中常常会说：你只需要把任务告诉我，什么时间完成，然后把人交给我，其它的你就不用管了，等我们搞完你来检查就行。

俗话说：家有一老，如有一宝！

此话用在班组我觉得也是合适的，因为老员工他们往往工作经验丰富，多个岗位工作经历使他们见多识广，在面对突发情况时的应变能力也要强于新员工。

对于这种老油条，要怎么处理？

充分尊重

先给够他脸面，把话说清楚，不用他干多少大贡献，别破坏班组团结，带带新员工啥的让他干，如果给脸不要脸那就是无敌了。

适当照顾

其实他们之中大多数也曾经是好职工，变成老油条，是因为没有看到自己的付出换来应有的回报，个人期望值太高。于是一种看透世事样的情绪就泄漏出来。对有油条老员工适当的照顾是应该的，老了尊重下年龄和经验没有坏处，一些不是非他不干的活多交给其他人干干没有什么，只要不违反底线。比如我以前在国企，车间打扫现场的时候，年轻班长带人去干活，老油条在中控看家，一样很和谐。

再不给脸，就收拾吧！

打蛇打七寸，找到根源，拿住软肋才行。人都有趋利避害的心理，老油条的存在肯定是有原因的，要么之前的主管善良，要么背后有人，我觉得了解现象之后的原因才更重要，然后再对症下药吧。其实哪里都一样，哪里都存在这样的人，无论国企、私企、甚至外企。

考核是不错的办法，定好制度，该罚就罚，对事不对人。通过执行制度行驶权力，一个没权有违反纪律的人拿什么资本跟你对抗。 

该认真的时候必须认真，私底下的事情都可以商量。

第一步制定详细的班组管理考核制度，同时使制度得到车间领导同意后开始实施，这样可以防止那些喜欢跟风的员工来学习老油条，或是在安排工作时别人拿话来抵你。

第二步每月按制度严格兑现考核，将考核的罚款作为班费充公。

这样严格地执行考核制度，工作上不讲人情，老油条们就恐怕自己就会找车间申请调班了，因为每个月他都是罚款最多的。说句实话，我认为这并不是一个万全的方法，无法适用于所有班组，所以班组长们还是要根据实际情况来制定最适合自己的计划。

如果有条件我更建议班长能和班员多在一起谈谈心，和大家一起多娱乐娱乐，感情深了工作上也好说嘛，毕竟班长每天都和班员在一起，能做到班员服你支持你，而不是怕你，怕你的制度那才是最好的。