我把迄今为止在京瓷和KDII的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。

一提到经营，许多因素叠加，难上加难，也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯，比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。

复杂现象，复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，所以经营企业绝不是什么难事。

我要讲的“经营十二条”是立足在“作为人，何谓正确？”这一基本的观点之上。所以我认为，这样普遍的哲学思想可以超越国境，超越民族，超越语言差别。

    —— 树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的

为什么要办这个事业？这个企业存在的理由到底在哪里？当然有各种各样的情况。但自己创办事业的目的及意义，必须明确地表示出来。

有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但仅靠这目的，要凝聚众多员工，齐心协力办企业，是不够的。事业的目的和意义还是尽可能以高层次、高水准为好，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。

要让全体员工拼命工作，缺乏“大义名分”，事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。

公司设立第二年，招进了十多名高中毕业生，经过一年的磨炼已成生力军。突然他们持联名状，向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。

当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们明白我的话，明白我事先并无承诺，但仅过一年，就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。

新公司正缺人，他们已成战斗力，如果走了，公司必遭损失。但如果他们无论如何都固执己见的话，那也没办法，就算公司从头再来吧。我不肯妥协，明确答复：“不接受你们的条件。”

为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。谈判从公司谈到我家，熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力，埋头工作。

这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。

我开始意识到企业经营应有的真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。

此后，我将“追求全体员工物、心两面的幸福，同时为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员，必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。

企业创建不久，就转变并明确了事业的目的和意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。尔后40年企业的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。

    ——所设目标随时与员工共有

用具体的数字明确地表述目标。比如，企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务，就必须设定明确的目标。

第三条、胸中怀有强烈的愿望

但到达这境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事，不肯深思，甚至朝秦暮楚，或不过淡然处置，那它绝不会进到潜意识。

只有持续火一样燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为自己效劳。

    ——一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作

我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”仅用40年，就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，可说别无他因。

但是，京瓷的“努力”不是普通的努力，而是“不亚于任何人的努力”。“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的。不做这种程度的努力，决无企业今日的繁荣。

“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本，只有无尽的努力，真可谓夜以继日，昼夜不分，努力工作，濒临极限。

不久大家就筋疲力尽，“照这样拼命，身体能吃得消吗？”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律，睡眠极少，不能按时吃饭。有时想，长此以往，恐怕真的难以为继。

我召集干部开会，说：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已迟。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正是无经验、无技术的新手，出发又晚，不如一上场就全力疾驰。”

大家会说，“这样蛮干，身体会垮”。说得没错。“要用百米赛跑的速度，一口气跑完42.195公里马拉松全程，当然不可能。但新手迟发又慢跑，就毫无胜算。我们至少得尽力急起直追。”

我就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，结果京瓷一刻不停，发展再发展。

用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。

问诸位经营者：“你们努力吗？”大家会答“我们尽了自己的努力”。但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就难免失败和衰退。

仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。要在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中获胜，获得成长发展，就必须是“不亚于任何人的努力”。

希望在座各位经营者理解：只要一年365日，不间断地保持“不亚于任何人的努力”，诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业，诸位的人生也会更充实、更美好。

    ——利润无需强求，量入为出，利润随之而来

“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通，只能请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，我就抓住他问，“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。

我忍不住说:“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗?”

估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

大家都认为销售额增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是，做这样简单的加法，绝对不行。

订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压到只增加2-3成，这样来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。

订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。

实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。为此，“京瓷”开张不久，就引入了所谓的“阿米巴经营”的管理系统。

“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。

另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

在日本常有“中小企业像脓包，变大便破碎”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上保持在两位数，有些年份利润率甚至超过40%。

第六条、定价即经营