精益品质 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准：
1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50%
2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。
3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。
下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。
所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。
PDCA的内容如下：
P（Plan ）——计划
D（Do) ——执行
C（Check) ——检查
A（Action) ——行动
案例一
有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。
做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？
我们做一件事情想一想怎么做
出了问题怎么办？
算不算计划?
那么做了计划以后让谁去实施？
PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”
“怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”
答案：“只有一个心得，每天做PDCA。
怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？
今天我主要的工作是什么？
我主要要检查什么？
主要要计划什么？
最容易出问题的地方在哪里？
最容易出问题的人在哪里？
都想好了以后就布置工作，让他们去做。
同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。
PDCA循环有四个明显的特点
1．周而复始
很多工厂管理不顺当的原因在于：
2．大环带小环
3．阶梯式上升
4．统计的工具
PDCA循环的八个步骤
1、分析现状、发现问题
2、分析影响因素
3、分析主要因素
4、采取措施
我们为什么要制定这个措施？
这个措施为什么要制定？
要达到什么目标？
在什么地方去做？
由谁来做？
什么时候做？
怎样做？
第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？
第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？
第三个W是Where，在哪个地方做？
第四个W是Who，谁来负责完成？
第五个W是When，什么时间完成？
一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。
最后一个H是How，怎样去执行？
5、执行
6、检查
案例二
检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查。
所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
转入下一个PDCA循环中去解决 每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。
1
确定目的、目标
2
决定达成目标的方法
1、究明因果关系
2、收集4M及时间、经费、场所等资料；
3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；
4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；
5、多角度评估并选定最适方案；
6、订定计划，内容含5W2H。
案例三
工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”
不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感
怎么策动？
案例四
你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。
有一个企业领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住。
后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担责任。
如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。”这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。
有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。
案例五
以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。
巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术
如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。
处置有两项：
质量管理中的PDCA/SDCA循环
PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。
每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。
PDCA循环其实是一个持续改善的工具。