第二指责质量人，

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

三、沟通，这是一个问题。

 

某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位，进而引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做，结果出问题了，怎么办？“

是的，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。

有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。

怎么办？

 

换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？

 

问：没有通过ISO认证行不行？  

答：有些可以

 

问：没有质量管理者行不行？

答：有时可以

 

问：没有技术部门行不行？

答：也许可以

 

问：没有检验设施行不行？

答：大概行吧

 

问：没有过程管控行不行？

答：这能凑合

 

……尝试那么做试试呢？

似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。

这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。

供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。

然后我们看到了一个新的思路“与供方互利。

 

六、如何减少质量问题？

 

通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？

 

我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。

可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：

第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”→“领班”→“质控员”→“技术员”→“技术主管”→“质量主管”……。

 

该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。

第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。

成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。

 

他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。

 

在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。

 

那么，他的时间该如何分配呢？

他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。

 

因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。

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上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……

 

相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。

于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。