2010年，是我在X公司工作的第10年，在这年的年初，我有了辞职的念头，于是我打电话给一个已辞职的同事帮我介绍一些公司，这位同事开了一家猎头公司，得知我打算辞职，他就问我：“我记得你以前是厂长，现在管哪个部门？”我回答说我现在是供应链的质量总监，他听后说了一句：“这就难怪了，质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”

的确，在中国的制造业中，只要是稍微有点规模的公司，都会设置一个质量部或品质部，在我接触的企业中，这个部门的主管的离职率相对于别的部门来说，是很高的，究其原因，我认为有二。

1 .几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题（或品质问题）。而一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。

2 . 质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。

如何突破此困境？笔者认为，我们首先要回答清楚一些问题：

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02 . 用什么样的方法可以获得质量？

我们常说：“质量是做出来的，不是检验出来的。”但是一到实际情况，就不是这么回事了，出了质量问题，挨骂的还是品质部，因为“他们没有好好盯住！”所以，要获得质量，唯一的办法是要识别出每个业务过程的要求，将每个业务过程管理到位，这就实现了预防。

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04 . 如何来科学地衡量一家公司的质量状况？

用做错事的代价，也就是钱来衡量！

以上四个问题就是零缺陷管理的四项基本原则，总结出来就是：明确要求、预防在先、一次做对、科学衡量。但是在现阶段的中国企业，尝试导入零缺陷管理的，大都会失败。

失败原因一般只有三个：

1 . 公司的最高领导者不认同这些理念，或者说表面认可，内心不认同，零缺陷的理念没有落实到行动上，也不主动向下属反复沟通，并亲自推动零缺陷。

2 . 公司的文化比较落后，要成功推行零缺陷管理，必须对公司的文化进行改造。目前在许多公司，“这不关我的事”、“这不是我的错”是常见的现象，没有负责、合作、以客户为中心的文化土壤，就会象在沙漠中种庄稼。

3 . 机制存在问题，没有良好的考核机制、公平机制、分配机制、人才机制，推行零缺陷是不可能成功的。

因此我说，质量之功，在质量之外，质量总监的悲剧，主要在于他无法改变公司最高领导层的管理思维和公司的管理制度，以及公司的文化，更加无法将一次做对的工作方法让每位员工接受。