目标清晰

这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

同样的，相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升？

如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

赏罚分明

当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。

在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。