电子期刊 日本丰田公司成立于1937年。汽车是它的主要产品。经过60多年的发展，丰田公司年产量约400万辆，销往世界150多个国家和地区。
丰田是日本最大的汽车制造商，也是仅次于通用汽车和福特的世界第三大汽车制造商。除了在中国有10家工厂外，丰田还在美国、澳大利亚和巴西等十几个国家设有装配厂。
20世纪70年代以来，汽车企业的市场环境发生了巨大的变化。首先是原材料价格上涨。石油危机爆发后，与汽车产品相关的原材料价格发生了显著变化。
石油危机引发的一系列变化影响了丰田的大规模生产体系。部分订单合同已被取消，无法取消的订单合同将尽可能延期。在这种情况下，丰田积极调整生产，实施合理的生产模式，形成了独特的生产管理模式。
众所周知，丰田以其高质量、低成本和低油耗进入美国等发达国家市场，并形成了相当的竞争优势。
这主要不是因为它采用了生产制造技术，而是因为它在生产组织管理中采用了一系列先进的生产管理理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法，以及良好的企业文化的实施。它被世界称为“丰田生产系统（TPS）”，也称为“精益生产（LPS）”和“准时生产系统（JIT）”。
从这些名称中不难看出，车辆生产管理和零部件采购发挥着最关键的作用。它是实体工厂生产的前期项目，是降低汽车生产成本的捷径。供应链不仅包括物流组件，还包括运营和规划过程。
（一）物资流
供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1 . “零库存”
事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。
TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。
“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李增轶介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生产。
2 . 平整化
TPS中的另一个核心物流理念是“平准化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。
比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。
这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。”李增轶解释说。
记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。
2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。
作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。
由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量（尤其是干线运输）采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。
不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等。”在刘智老师看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度。
3 . 新的趋势
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等；二是越来越强调电子信息技术的应用。
此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。
供应商提供数千个汽车零件来组装汽车。这些零件由数百家供应商通过工厂外物流运输到工厂。第一阶段包括一级供应商，他们制造零件并直接将其运输到装配厂。供应商也有自己的上级供应商，上级供应商也有自己的供应商。因此，供应链中有多个层次，如第一层次、第二层次和第三层次。
因此，你可以想象汽车装配厂的输入供应链是多么复杂。此外，由于供应商的地理位置不同，每个供应商提供的零件到达装配厂的时间会有很大差异。当地供应商可能能够在一到两天内将货物交付到装配厂，而海外供应商将在途中花费数周时间。
（一）供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。
很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。在丰田，零件会以两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货车上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路运输到达当地装配厂。
为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：
1 . 实行开放公平的竞争，采取全球采购战略。
2 . 建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。
3 . 作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。
（二）当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。
丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。
零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。
（三）一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各个装配工厂。
随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货车根据生产进程在工厂卸载。如果工厂按时间表运行，货车最多只能在工厂等待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的空集装箱。这些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应商那里，以备未来装箱再利用。
（一） 在数百家供应商提供零件后，整车在最后一家装配厂生产。典型的装配厂至少有一条独立的生产线来安装整个车辆。工厂被细分为生产区。
汽车在车身生产区生产，车身生产区也是车身和车架的生产区。车身板件冲压在冲压区域。车身组装后，汽车被送往喷漆区进行外部喷漆。
（二） 汽车喷漆后，将在生产线上进行总装。此时，供应商提供的大部分零件已组装完毕。
每个零件都被分配到指定的生产线，这样每个零件都可以从不同的中转站直接运输到生产线，供应商将在每个零件上贴上生产线位置的代码标识。车辆组装后，将加注汽油并正式下线。
但直到现在，整个过程还没有完全完成，因为汽车仍需要经过质量检验步骤，以确保最终检验合格。当车辆的最终检查完成后，从工厂到经销商的运输过程真正开始了。
（一）装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。由于运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运送的，然后再由货车转运至经销商处。
直接由货车运至经销商处的运输只占25%，而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧洲，大部分汽车是由货车运输的；当运输路线横跨大块水域时还需要依赖船运。
（二）一般在装配厂外，都有很大的场地，用以放置装运前的车辆。在丰田，这些场地被称为“编组场”。有两种铁路车用于轨道运输：Bi级与Tri级。Bi级表示用双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车物流用车。Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车；Tri级的铁路车的装载能力是14~15辆车。
因此，根据目的地和铁路车的装载能力，汽车会进行相应排列。汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，之后再停到专门的货车待运区。根据货车运输路线安排，货车运输公司会负责选择，每辆汽车分别装载到哪辆货车上。
为保证货车运输公司和轨道公司有足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。
（一）由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据了重要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车，经销商对顾客产品满意度也有深远影响。“JD权威测试”是一项权威客户调查，用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。
最主要的两种类别是：
（1）对汽车最初质量满意度；
（2）顾客对销售过程的满意度。
客户对销售过程的评价较低，表明客户对汽车初始质量的满意度也将很低。在京东权威测试中获得高分是汽车制造商的强大市场工具。
因此，值得注意的是，除了对汽车本身的高质量要求外，客户的购买体验也应该是积极的。雷克萨斯在京东权威调查中总是获得高分，原因有二：车辆装配非常注重细节，客户总能从经销商那里感受到“客户是上帝”的感觉。
经销商必须对配套设施进行足够的投资。只有设施齐全，才能有效发挥作用，实现甚至超过销售目标。高效供应链中的一个重要因素是经销商储备的最佳水平。对于经销商来说，拥有足够的库存以直接为各类客户提货尤为重要。另一方面，经销商将不会受到库存积压过多的困扰。
汽车直接从装配厂或港口运输给经销商。车辆由卡车运输。经销商将根据其位置和运营时间调整运输时间表。大多数经销商将在工作时间收到车辆；一些经销商可能不想在繁忙时间受到打扰。
因此，汽车公司必须了解经销商的时间表，然后安排相应的交货时间。大多数卡车会将一批汽车运输到不同的经销商，因此装载顺序必须由交付路线决定。
销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的设计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意味着在每个市场，20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。
一些经销商为达到目标，会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展示模型，或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。
一旦汽车售出，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销商需要组装轮胎表层，清洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车没有任何瑕疵。
此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。
Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO（Build-to-order，以单定产）模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。
Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况；保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。
它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。
这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。
一旦达到后，就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。
因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。
丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。
丰田供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：
协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。
丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂；它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。
然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。
丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。
效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响；一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。
在丰田，TPS系统的实践和理论超出了工厂的范围，将供应链纳入系统，需要采取一系列重要措施来确保供应链的高效运行。
丰田是世界汽车巨头，拥有完整的产品线和广阔的市场。其产品在全球市场（如美国、欧洲和日本）的区域差异需要不同的供应链支持。此外，不同车型的供应链流程也不同，例如丰田、雷克萨斯和大发汽车。
虽然有共性，但其不同的性能让我们思考得更多。我们相信，对于供应链管理者来说，了解公司中不同供应链的共存将学习如何在实际工作中应用V4L架构。
（一）v4L架构
丰田公司的业绩衡量取决于两个同样重要的要素：对过程的考虑及取得的成果。这个流程致力于平衡供应链的几个平行要素—产品供应的差异性、产品流的速度、预测结果的变化性以及可学习的可视化流程。依据这样一个细致的文件流程学习，才可以实现持续进步。
因此，每一章节末尾都会有一个“回顾”部分，将本章内容与供应链中的差异性，速度性，变化性和可视性，即“v4L架构”关联起来。经理们若要理解丰田的概念，一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供应链各个要素的。
通常情况下，产品差异性大多着眼于市场利益，而很少顾及供应链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应链。丰田谨慎的管理v4L因素造就了其供应链的一流表现。
（二）v4L原则
v4L原则结合了所有各种丰田供应链管理的流程，系统地致力于实现v4L平衡。
Variety（差异性）—产品品种需要仔细挑选，平衡市场需要和生产效率。当我们认识到产品品种对市场需求、制造加工及供应链成本的影响，我们在选择品种做决策时必须考虑到这一点。
从某种意义上说，选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链，它影响到供应链各环节参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确保选择的品种能最恰当地反映当前市场行情。
接下来的每一章中我们都将讨论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查及行动（PDCA）的环路的。
Velocity（速度性）—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出在整个系统的计划流程中，这种以速度为基础的方法如何发挥关键作用。
Variability（变化性）—供应链流程中订单和运输的变化，可以细化到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层次上运营。
除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续降低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为了稳定供应链的整体业绩。
Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。
换句话说，最后不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化确保了公司的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。
丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。
然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。
目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。
这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张，自然就谈不上什么知识共享了。
第一：在核心企业和供应商之间建立双赢局面；战略伙伴关系
美国著名供应链管理专家克里斯托弗指出，21世纪的竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；供应链中每个成员的利益是供应链中每个节点企业和其他成员共同行动的结果。供应链管理使松散的独立企业运作转变为供应链的整体协调运作，从而提高合作效率。
随着专业化和全球贸易的深入，作为供应链核心企业的丰田开始关注其核心竞争力，上下游一体化供应链管理已成为主流。该公司倾向于从独立的专业供应商处采购零部件和原材料，但这也带来了新的问题：一旦引入外部供应商，就缺乏对供应商的控制。很难保证供应的质量和及时性。
作为企业界公认的持续学习和改进模式；，丰田已经想出了解决这个问题的办法——与供应商建立双赢局面；并实现知识共享，这不仅成为控制供应链本身的一种方式，而且发展成为一种难以被竞争对手复制的核心竞争优势。
供应链企业间的知识共享有利于提高中国企业的技术创新能力和整体竞争力，促进中国企业更快更好地融入世界经济舞台。
随着全球竞争的加剧、创新活动的日益复杂和市场需求的不断变化，中国企业必须改变传统的供需观念，与供应商建立战略伙伴关系。这意味着，供应商应更多地被视为长期合作伙伴，而不是竞争对手。
供应商对核心企业的目标了解得越透彻。越能满足核心企业的需求。通过知识共享实现双赢，提升整个供应链的竞争力。
第二：完善核心企业与供应商之间的知识合作机制
丰田的经验表明，在供应链成员企业之间建立知识共享机制可以有效促进知识的相互学习，提高新知识的生存率，进而提升供应链的整体竞争力。
目前，我国企业在对供应链管理的认识、理解、研究和实践方面存在诸多问题，导致供应链管理水平低下。缩小与世界领先供应链管理水平的差距是我国企业管理的重中之重，完善核心企业与供应商之间的知识共享机制是解决这一问题的关键。
中国企业可以借鉴丰田的一些成功做法，如成立供应商协会、成立咨询和问题解决小组、组织自愿学习团队等，逐步促进核心企业与供应商之间的知识共享。提高企业的动态学习能力、持续技术创新能力和对市场的快速反应能力。
第三：在供应链企业中建立有效的知识市场
供应链企业之间也存在一个无形的知识市场；通过市场机制的作用，知识可以在不同节点企业之间流动。供应链的知识市场中存在着知识卖方和知识买方，他们都相信自己会在知识交易中获得某种形式的利益。
基于理性经济人假设，知识销售者与其他企业共享自己的知识，以某种方式获得回报（例如从下游企业获得更多订单，获得一定的经济回报，提高企业在供应链中的声誉等）。同样，知识购买者为学习和吸收他们需要的知识付出一定的代价，也需要回报（例如扩大生产、提高敏捷性、增强竞争力等）。
作为核心企业，丰田公司通过建立各种机制促进知识交流，同时注重长远利益，不要求供应商立即降价。它为建立知识市场创造了相对宽松的氛围，提高了其在供应链中的声誉和影响力。
对于中国企业来说，供应链中的核心企业也应该受到启发，从长远来看，努力在供应链企业之间创造一个有效的知识市场，实现知识共享，提升供应链的整体竞争优势。
第四：塑造供应链中的知识共享文化
一个好的供应链知识共享文化通常可以以微妙的方式统一和沟通企业和每个节点员工的想法。
丰田成功的一个重要经验在于塑造良好的供应链知识共享文化，发展共存共荣的理念，将选定的供应商整合到一个企业大家庭中，使所有相关企业的利益和目标完全一致，并使相关企业的员工对企业的供应目标、供应观念和供应行为规范有认同感。
中国企业还应塑造供应链知识共享文化，促进核心企业和供应商形成统一的供应目标、供应理念和供应行为规范，最大限度地发挥其行为和思想上的正相关性，使员工自觉努力实现企业目标。
这也有利于提高整条供应链的稳定性，促进知识共享活动的进行，并进一步提高核心企业与供应商的竞争力。
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