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“精益”一词源于对《The Machine That Change the World》（中文译作《改变世界的机器》）书中“lean”一词的中文翻译。在这本书中，作者主要介绍了“精益生产”（“Lean Production”）方式，其实就是对麻省理工学院5年的国际汽车计划项目116篇专题研究报告的提炼总结，主要描述的即“丰田生产方式”（“Toyota Production System”）。
自1991年《改变世界的机器》之后，越来越多的有关精益生产方式、丰田生产方式的书籍涌现在国内读者眼前，国内的企业也开始陆陆续续地推行精益生产。
然而，遗憾的是鲜有企业真正取得成功，敢于宣称因为推行精益生产方式而带来成长的企业更是屈指可数。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法——建立学习型组织；以适应环境的变迁,成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。
正确的流程方能产生优异的成果，丰田是一家流程导向的公司，他们从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于"单件流作业"(one-piece flow)，流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键.这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中,该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确高效的流程可以使他们达成期望的成果。
丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具，举例而言：单件流水作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决；否则生产就会停，这很适合丰田的员工发展目标,因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。
目前在很多的企业当中都存在一个普遍的现象，企业在生产过程中很容易造成生产过剩、在制居多的情况出现。而作为企业管理者对于这些现象却没有很好的办法去解决这一问题。对于这样的企业就应该导入精益生产管理，精益生产能够有效的降低库存，减少生产浪费。
如果企业成功实施精益管理，会体现在三个方面的重要价值，分别是业绩提升、系统完善和团队成长。
衡量一家企业业绩的重要指标一般包含：营业收入、利润和现金流。
营业收入的增加通常依赖于获取更多的客户或消费者，而客户或消费者往往是通过产品、价格和服务对企业产生认可或者粘性。
精益管理对企业营业收入的增长主要起到以下三个方面的作用：
第一、缩短研发和产品上市周期。企业通过产品获取市场份额，通常情况下离不开新产品的开发，通过产品不断快速迭代，使产品功能更加齐全、性能更加稳定、款式更加新颖，从而先发制人，抢占市场。以汽车的开发为例，20世纪80年代，典型的汽车开发周期（从造型定型到正式生产）是36个月到40个月。如今，新车开发周期显著缩短，平均大约只有24个月。丰田则超越了平均水平，将开发时间缩短到仅有15个月，有一次甚至只有令人难以置信的10个月。
第二、保证盈利前提下的低价格。企业通过更低、更有竞争力的价格获取市场份额，而且还要保证盈利的不二法门就是降低产品的销售成本。丰田在产品价值实现的过程中严格区分增值和非增值活动，并通过工具和方法消除各种浪费，从而帮助企业降低销售成本，以便在保证盈利能力的前提下用更低的价格吸引更多的消费者。
第三、方便快捷的服务。客户对企业服务的期望通常包括售前的需求信息确认、售中的交付服务（包含订单处理、加工制造、物流配送等环节）以及整个产品生命周期的售后服务。整个服务周期内快速而准确地响应客户需求需要基于精益思想、运用精益工具和方法提升流程（工序）内效率，减少流程（工序）间停滞。
实施精益管理对企业利润的影响最容易被人接受。原因很简单，一提到精益，很多人的第一反应就是消除浪费，消除浪费就意味着成本降低，成本降低带来的必然是利润增长。
对于实施精益管理另一个很容易被接受的成果就是释放现金流。上世纪50年代，丰田就是遇上了资金短缺的危机才开始探索一条与当时的大规模生产方式截然不同的“丰田生产方式”，从而实现了后来的无债经营以及充足的现金流。
但是，很显然，很多的经营者与管理者认为企业经营的利润率指标与现金流指标是一个悖论。原因很简单，从财务会计的期间算法来看，生产库存可以分摊厂房折旧、设备折旧、管理费用等固定成本和费用，这样一来利润率自然会高一些，但是现金流却受到了影响。面子和里子的抉择，确实考验一家企业的经营理念。
时至今日，精益的内涵没有发生变化，但是范围已经由最初单纯的生产扩展到整个企业的经营管理。因此，精益管理也应该是一套系统，这套系统包括，经营管理系统、支撑管理系统的操作系统，以及在此基础上起到固化作用的管理信息化系统。
精益管理系统又包含了精益研发系统、精益供应链系统、精益生产系统等管理系统。在管理系统之下可能会有多级子系统以及支撑各级管理系统的操作系统。比如，支撑精益生产系统的TPM（Total Productive Maintenance，全员生产性维护）、TQM（Total Quality Management，全面质量管理）以及更加细化的、操作层面的Andon（安灯）系统等。
同时，将上述管理系统和操作系统固化在ERP、SAP、MRP、OA等企业管理信息化系统中将会使各种改善优化后的措施更容易长期被执行。
任何一项变革都离不开人的推动、参与和实施。精益管理更是如此，精益理念当中有一些理念与现实的惯性做法背道而驰，形成悖论。因此必须要培养能够接受精益理念和思想、愿意去尝试和转变的一批人，并且由他们带动更多的人参与到精益管理变革当中。
精益生产管理强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于其长期的表现。协同工作使员工工作的范围扩大，激发了员工对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产管理的推行。
生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都是浪费。杜绝这些浪费，精益生产管理要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。
精益生产管理是一种柔性制造方式，它不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。
“完美”是精益生产管理不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。追求完美是无止境的，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。
精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。
在精益生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为库存造成的损失，可以分为以下三大类：
1
表面损失
◆ 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。
◆ 占用过多仓库场地及场地建设的浪费。
◆ 保管费用。
2
潜在损失
◆ 占用流动资金，降低资金周转率。
◆ 需要额外承担资金利息。
◆ 市场变动时有销售不出去的风险。
◆ 在库物品劣化变质的风险。
3
意识方面的损失
◆ 掩盖问题，造成假象。
◆ 当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性而失去了改善的机会。
◆ 正因为这么多损失，所以精益生产管理才强调降低库存，以零库存为目标。
什么样的流程就产生什么样的绩效。在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
精益生产流程管理如下：企业的工作流程可以分为三种类型：增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作；非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的；浪费，即既不增值也无助于增值的工作。
建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
企业中普遍存在的八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
精益生产管理就是消除这八大浪费的专家！在所有浪费之中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。在精益生产管理中，它要求低库存和无间断流程。
在世界各地的工厂，你会看到同样的流程，同样的人力配置，同样零部件在统一规划的平台上生产。这种高度重复性，保证了最佳的经验可以传承下去，可以使生产达到同样的高效率，企业的体质是一个对内外市场快速响应的优秀体质。这也是精益企业多年来稳定迅速健康成长的秘诀之一。
在精益生产管理中，满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
精益供应链是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的，一定要有自己强有力的团队。
精益生产管理给企业带来了很大的变化，也给企业带来了一定的经济效益，面对这样的管理方式，企业不能不重视，只有运用到自己的企业中，才能为自己的企业获得一定的效益，才能解决企业存在的问题。