电子期刊 
丰田的大部屋是非常好的项目管理方法和机制，是将项目统筹、协同、指挥的控制方法和机制，十分有效。
OBEYA又称大部屋，是一种信息呈现和交流的场所。在丰田，它是项目管理的一个形式，在产品和流程开发过程中，让所有相关人员汇聚到大部屋，以取得快速沟通和决策。 所以丰田的新车型的研发上市时间短于20个月（而其他汽车公司需要36个月），在大部屋内张贴着图表，标明主要里程碑的时间表，当前进度，遭遇的问题，以及针对进度或技术问题的解决对策灯。
大部屋是开发普锐斯总工程师内山田竹志想出来的一个工程合作方式，为了让各个职能部门的工作人员交流更融洽，合作更有默契。他将整个项目的关键信息（技术、财务和进度）等张贴在这个大部屋中，不同部门的工作人员就可以很容易地了解到其他部门的工作进度和即时工作内容。从此这种方式就被保留了下来，大部屋被定义为丰田新的交流和项目管理方式。 丰田将大部屋看作是其产品开发体系当中不可或缺的部分。
大部屋（Obeya Room）的目的，是把在做的事、碰到的问题、项目进度都可视化，让利益相关人随时介入，快速解决问题，快速决策从而推进计划，这都少不了训练有素且有协作精神的优秀人才。
“挑战不在于工具本身”，Volvo集团的Chauffrut这样解释道：“挑战来自精益实施-培训员工从而了解精益原则；建立积极改变和解决问题的企业文化等。”
1、为了快速有效的推进新项目的运行，各跨职能部门能通力协作，达到新产品的准时量产；
2、借鉴丰田大部屋的先进经验和运作方式，结合自己的实际建立自身特色的大部屋”；
3、作为生产现场信息中心，实现信息的快速收集、及时反馈、控制、处理；
4、实现问题的充分显现化、达到相关部门、人员的信息共享，职能交又，立即对策，尽快解决问题。将所有被选定的问题的解决活，进行书面化、目视化；
5、体现以生产现场为中心的主题思想。
丰田新产品发展流程中必备的一环就是由来自设计、评估、制造等部门的代表组成的跨部门团队与总工程师聚集在大部屋对新产品的开发设计进行讨论并现场做出决策。
“大部屋里配备有各种信息管理工具，对每天的工作情况进行更新，方便团队成员及时了解任务进展。
这种跨部门的团队促进信息的充分交流，减少決策时间和出错几率，加快产品开发的速度。
需要特别注意的是大部屋是工具，是为矩阵式跨职能这个主流研发模式服务的。
作战室的另一个辅助工具是计划管理（服务于总工程师的大日程），通过大日程识别任务，建立任务小组 ，并对任务进行追踪和问题管理。重点注意的是，站在总工程师的立场识别任务，制定日程，在作战室内进行日程管理，这也是日程或计划的整合。
还有一个特别的地方是，日本企业习惯上一般的联络沟通都用联络书、委托书依赖书等，内山田为提高沟通效率，开始用邮件的方式进行日常联络和沟通，简单高效，这也是对习惯和 传统的突破。大部屋的优势之一不也是为了沟通吗？沟通是共识和决策的基础。沟通方式是影响沟 通效果的主要因素。
邮件在公司的沟通中是很常用的，能让信息共享，传播效率也很高，能避免信息被屏蔽和截流，方便跨级沟通，能让事情公开化和表面化，有助于决策和问题的解决。对标其他公司，职员或工程师都有自己的邮箱用于工作沟通。
1、都在一个屋子里工作，能起到快速沟通和决策的作用，提升沟通和决策效率，缩短项目周期；
2、只为一个产品或项目负责，消除和降低职能部门间的壁垒，聚焦于产品，有共同的目标；
3、起到多方论证的作用，集思广益，增加产品上市后的成功概率；
4、集中在一个办公室工作，就像一个部门一样，大家比较熟悉，从人际关系上和感,情上也更容易达成共识，无形中消除了部门间的壁垒。想一想部门内沟通和部门间沟通的难度一样吗？
结合目视化和项目管理的理念和工具方法，对大部屋的开展形式进行结构化和标准化。
大部屋是一种管理方法，是否适用其他公司需要根据公司内环境去考虑。要考虑文化、背景、 以及要解决的问题，不是简单地在一个大屋里集中办公。
文化氛围和理念比形式更重要，人性化是管理方法背后的逻辑和出发点！
大部屋也是一个团队合作的工具，用来帮助不同部门的管理者解决那些跨部门的问题。因此，根据企业实际，可以建设公司级大部屋、部门级大部屋。
大部屋最大特征是项目工作相关内容可视化。为此，在设计与建设中，设施配备要体现出工作研讨便捷的特点，小桌、小凳、投影、磁力白板、磁扣、彩色笔、彩色粘贴纸等都是不可缺少的。
大部屋的发展与完善，要结合目视化与项目管理的理念和方法工具，对大部屋的开展形式结构化和标准化。
图表设计制造中，数据与进程要及时更新，及时发现项目问题，用任务看板、甘特图等醒目表示。
大多数图形采用相同的比例和格式，一般使用常规的A0-A3纸张展示。
常规下对目标未达成的要标注红色，目标已经达成的要标注绿色，使绩效实现视觉区分。
在图表中要显示出变化趋势，从中找出重要的讨论点，可持续改进项与常规绩效波动要加以区分。
对于关键指标进行统计分析，提供相关报表，并将换下的图表留存，以供以后参考。
确定相应的职责划分，每日对进度与数据进行跟踪，使问题透明化。
凡纳入大部屋立项的问题必须有最终的消项结果，并存档备案。每月进行对策率和对策有效率的通报管理。并纳入新项目相应管理规定。
临时对策必需当天完成和实施，以保证新品的品质和试生产的正常运行。
长久对策完成周期最迟为临时对策实施后的15日以内。
属产品工程范围大变更的问题，临时对策必须是经过验证可以执行的方案，长久对策完成周期最迟为临时对策实施后的30日以内（特殊情况可以延长30日）。
需要延期的必需先与提出单位沟通并在推进会议上报告原因、新的对应计划，并经过所在部门部长级的批准。长久对策需在每周推进会上通报进展情况。
1，禁止以工作忙为理由缺席会议！(让代替者出席)
2，禁止推诿扯皮！(首先分析自身问题)
3，禁止逃避自己责任的解析！(首先想自己的责任)
4，禁止收到情报后自己擅自分析！(首先用3现主义确认实物)
5，禁止放弃自己无法解决的不良！(向会议提案、团队力量)
6，禁止上级只向下级下达指示！(必须追踪结果)
7，禁止认为对策好就放心了!！必须用现物确认结果)
8，禁止单凭过去的经验发言！(用数据说明)
9，禁止监督者轻易地将原因推为作业者责任！(没有不好的员工，只有不称职的管理者
10，禁止管理者让监督者完全想对策！(共同通过事例来学习)