TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全。TPM是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

 

 

　　70年代首先由日本丰田的供应商---电装倡导提出。它原来的狭义定义是：全员（包括企业领导、生产一线工人以及办公室人员）参加的生产维修、保养体制。

 

　　在最初的阶段，TPM活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。随着TPM在众多工厂的实践中，TPM的理论得到不断的完善，开展的范围也在变大。人们开展的TPM活动不再局限于设备管理的范畴，而是扩展到整个现场部门之中，从而实现大规模的组织效率提升。到了现在，TPM活动的内容得到了进一步的扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动，也形成了非常完整的理论体系。

 

 

　　1、以为只要培训了，员工就会做了。

　　正确的做法：需要与实践相结合，培训了，未必完全懂了，听懂了，未必就会做了。TPM是实践的哲学，需要在做中学，学中做。

 

　　2、以为TPM咨询项目的每个阶段不需要太长时间，每一两月可以完成一个阶段，一年就可以完成TPM的7个阶段。

　　正确的理解：TPM重在调理企业的体质，就如同人吃中药调理体质，需要足够的时间才能见效，中药调理没有速效药，否则就成“毒药”了。一般TPM咨询项目每个阶段需要6-8个月时间。

 

　　3、以为做TPM咨询项目，只做好就行了，没有必要浪费时间去记录和总结。

　　正确的理解：这次做好了，不代表下一次也能做好，A员工做了，不代表B员工也能做好，只有把好的做法和经验总结出来并编制成标准化的文件，才能有传承性，所以员工需要养成记录和总结的习惯，没有记录就没有管理，没有总结就没有提升。

 

　　4、认为员工的年龄太大，文化程度低，TPM咨询项目就没有办法推行。

　　正确的理解：年龄与文化程度，确实是推行管理变革的影响因素之一，但，这不是主要因素，TPM强调的是全员参与，营造良好的改善氛围，形成比学赶帮超的文化，只要员工有了强烈的改善意愿，员工有改善的能力，无论年龄大小、文化高低，同样可以取得好的推行效果。

 

　　5、以为小改善不是改善，因为小改善不能带来直接的经济效益。

　　正确的做法：改善，无关乎大小，小改善也是改善。只要是员工主动提出来的改善，哪怕再小，也需要肯定和鼓励，“没有树木，无以成森林”，所以，要鼓励微创新，微改善，也许可以带来大效果。

 

 

　　有些企业认为TPM很简单，就是7个阶段，相关的书籍也很多，网上更是有海量的资料可以参考，不需要请TPM咨询顾问，自已完全有能力做好。所以，就选择自主推行，往往结果都不会太满意，最后都是不了了之。

　　还有些企业，崇尚外部的一些“大师级”的培训老师，认为听了几场培训，自已就领悟了，然后就开始带领员工热火朝天的干起来了，甚至认为自已干的不错：原来TPM不就是这么回事吗。但对比一些经过专业TPM咨询顾问辅导过的同行企业，发现自已跟别人的水平相差甚远。

 

 

　　案例一：

　　某中小企业，导入TPM咨询项目两年了，但现场依然很混乱，设备故障居高不下，品质问题频繁出现，客户抱怨持续不断，制造成本无法降下来。

　　究其原因，原来企业的老板非常好学，长期参加各种“大师”的培训，无暇顾及企业内部的管理改善，老板甚至认为，TPM太简单了，效果来的太慢，员工需要更多“高大上”的培训，所以整个企业长期浮于表面，“外训”确实可以带来很多先进的理念，但是，再好的理念，最终都需要落地，需要转化成现场的实实在在的执行，才能给企业带来实实在在的效果，但是，好东西如何落地，这是很多“外训”老师不会告诉你的，因为这些老师往往没有太多实战经验。但，企业所缺少的，正是这些实战经验，这正是TPM管理所关注的重点。TPM管理是很补实的管理体系，它没有太多华丽的章节，没有太多高大上的理论，但TPM管理很接地气，可帮助企业一步一步的成长。

　　TPM管理还有另外一个名称：一把手工程。然虽这样的说法有些极端，但反映了TPM管理的一个重要特征：领导的理解和支持，是TPM管理取得成功的重要前提。

 

　　案例二：

　　某企业导入TPM咨询项目一段时间后，部分管理者开始抱怨：TPM的工作量太大了，不但没有减轻工作量，反而让我们的工作越来越忙了。

　　后来了解情况后，根本原因是：员工太忙，员工没时间做，所以只有管理层做了。这是很多企业导入TPM容易进入的一个误区：没有停机时间，就不可能开展TPM活动，所以员工要真正参与TPM活动是不太可能的。

　　这个听上去似乎很有道理的理由，其实是不成立的。首先，TPM的T就代表全员参与，没有全员参与，就没有TPM；其次，参与TPM活动的形式是很多的，停机做设备清扫，做改善是参与TPM活动的形式之一，但不是只唯一。比如，在生产过程中，员工同样可以发现很多不合理问题，设备往往在运行过程中，暴露的问题会更多。同时，在确保生产正常和安全的前提下，也是可以做清扫的，比如设备表面、周边环境。员工还可以在生产过程去思考如何改善，去总结经验，编定OPL，做设备外部的保养等。由此可见，TPM活动并非停机才能开展。TPM是一套管理体系，同时也是一种管理思想、管理理念和管理意识， 如果能把TPM思想深深的植根于员工的大脑里，就不存在员工没有时间开展TPM活动的问题了。

 

　　案例三：

　　某企业开展TPM咨询活动两年多了，发现现场的问题并没有明显改善，员工每天依然要花大量的时间去处理很多重复的问题。

　　“我只会做，但说和写我就不行了”，这是很多导入TPM管理的企业会遇到的问题。是的，一线员工的文化层次参差不齐，再加上平时基本也没什么记录，也不需要做PPT报告结总。但导入TPM后，不但要会发现问题，同时还要将发现的问题记录下来，光会解决还不行，还要将解决问题的方法和过程总结出来，做成标准化的文件。但，这些工作对于普通一线员工来说，确实有一定的难度，那是不是这些事就做不了或者说就不需要做了呢？答案是否定的！某个员今天发现了10个问题，明天发现了8个问题 ，一个月下来，也计许发现100多个问题。试想，这些问题往往不可能一次性都解决，那些没有得到及时解决的问题，过一个月，两个月……还记得清楚吗？还有人去关注吗？当然是很难的，如果把问题都记录下来，对于没有解决的问题，做出中长期计划，这样所有问题都可以得到跟踪了。对于解决了的问题，进行总结，把好的解决方法总结成OPL或更新相关的标准，并对员工进行培训，以后遇到类似的问题，所有员工都知道解决或预防。有记录，有总结，有培训，就不用担心同样的问题重复出现了。

　　所以，养成记录和总结的习惯，是确保TPM成果得以维持的重要因素。

 

 

　　很多工厂都在推行TPM咨询项目，但是大多数无法坚持，或徒有其表只是做了表面的功夫，没办法真正的把TPM落地。为什么会出现这样的问题呢？比较关键的一点是工厂没有推行TPM活动的经验，没有完善的理论体系，没有专门的人才，这些就会造成推行失败的原因。

　　而这些问题却可以通过TPM咨询去解决。做TPM咨询的公司有专门的老师，从事设备行业很多年，有咨询项目推进的经验，能快速的把TPM的理论及工具在工厂中扎根。

 

 

　　1.能请到有TPM实战经验的老师，迅速的帮助工厂建立TPM体制；

　　2.能够获得最新TPM知识，TPM咨询的老师都是长期进行这方面的研究，不断的获取来自不同领域最新的TPM知识，并不断的加以总结和融合；

　　3.通过TPM咨询能快速的培育TPM人材，成为公司骨干，不断的推动TPM活动的实施；

　　4.能快速的取得效率上的改善，TPM咨询的老师专业于设备的管理及维护，能够迅速的帮助企业找到设备管理及运行上的问题，从而改正。

　　最后，TPM咨询只是外力，企业的管理提升最终还是需企业自身的努力。

 

 

　　了解情况 → 现场诊断 → 商务谈判 → 签署协议 →深度调研诊断→确定项目方案→ 团队搭建 → 人才培训→项目实施 → 项目总结 → 横向展开