车间主管与班组长现场管理实战

Written by 方圆智汇-精益生产管理咨询与培训

▉第一讲   车间主任的使命与职责

■第一节  车间主任的地位界定

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。

■第二节  车间主任对三个阶层人员不同立场

1、面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;

2、面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;

3、面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.

■第三节  车间主任的工作艺术与特点

1、领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。

2、监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。

3、传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。

4、协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。

5、训练者：给予部署必要的训练和指导。

6、执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。

7、调配者：对企业资源以合理的调配利用。

8、支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。

9、好部署：善待上级，履行应尽的责任。

■第四节  车间主任的管理艺术

1、计划

2、组织

3、沟通

4、控制

5、决策

■第五节  车间主任的工作使命

1、高质量

2、高效率

3、低成本

4、好安全

5、精团队

■第六节  车间主任的工作职责

假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：

7：55—8：00准备阶段

8：00—8：05开早会，安排事项

8：05—8：10确认生产是否开始

8：10—17：15随机确认作业品质；随机确认材料库存；随机处理不良品；确保中途进度；随机推行5S活动

17：15—17：25确认生产结束

■第七节  车间主任的综合素质要求

1、专业能力

2、解决问题的能力

3、组织能力

4、交流/交际的能力

5、倾听的能力

6、幽默的能力

7、激励的能力

8、培养能力

9、控制情绪的能力

10、自我约束的能力

11、概念化能力

▉第二讲   团队文化与班组建设

■第一节  团队文化

1、何谓团队

         团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。

2、打造团队文化

>消除员工的不安全因素，让员工属于企业。

>形成让员工决定班组编制的制度。

>让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。

>培育敬业员工

>以员工为中心的“群众性管理”

3、团队角色分类

>创新者

>信息者

>监督者

>凝聚着              

>完美主义者

4、成功团队的特征

>清晰的目标

>互补的技能

>相互的信任与合作

>高昂的士气

>良好的沟通

>有力的支持

■第二节  班组建设

1、组织建设的保证条件

>垂直指挥（逐级指挥的原则）

——避免越级指挥

——避免双头指挥

>管理思想

——上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。

——下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。

>横向联系（流程化原则）

——进度协调

——设备协调

——材料协调

——任务协调

——人员协调

——工艺协调

——品质协调

——时间协调

2、班组组织建设

>无论班组大小都要建立的原则

——班组“三大小组长”（专职或兼职）

       1、生产小组长

       2、质量小组长

       3、成本核算小组长

——班组“六大员”（专职或兼职）

       1、工艺技术员

       2、质量检验员

       3、核算统计员

       4、设备安全员

       5、材料管理员

       6、生活卫生员

>建立“机动部队”与“职务代理人制度”

——建立班组内2~3人的机动部队

       对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。

——员工第二专长或第三专长的培养

       培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!

>建立职务代理人制度

       当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。

3、班组制度建设

>晨会制度

>月初计划制度

>月中控制制度

>月末总结制度

>交接班制度

>巡回检查制度

>岗位练兵制度

>安全文明生产制度

>班组经济责任制

▉第三讲   现场生产管理

■第一节  班前计划

1、班组长在生产准备中的任务

>分解中日程计划并制定生产计划。

>细化作业指导书与培训员工。

>预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。

>生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。

>人员岗位的安排和产能设定。

>物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。

2、班前交接管理

>交班管理

——一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；

——检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；

——认真做好原始记录；

——搞好工作场地卫生清洁；

——接班者到岗后，交班人员说明清楚。

>接班管理

——接班人员必须提前30分钟到岗；

——到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；

——提前15分钟召开班前会；

——没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；

——接班者到岗后，交班人员要说明情况。

3、班前会管理

4、生产派工艺术

>平衡员工

>实施“假想敌人”机制

>ABC员工分类

■第二节  班中控制

1、生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；

2、计划调整对人员、设备及其他方面的影响；

3、人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；

4、员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；

5、缺料，设备故障等引起的停产时间；

6、不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；

7、零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；

8、生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；

9、是否加班事宜、谁加班加班多长时间；

10、方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。

■第三节  班后总结

1、当班完成后总结

>班组长主持

>班组成员分别介绍

>分别介绍：人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率

>当班优秀员工评比

2、班后会的管理

>交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；

>岗位交班后准时召开班后会；

>各岗位人员介绍本班情况；

>值班班长要进行综合发言；

>车间主管具体指示。

▉第四讲   现场质量管理

■第一节  质量在工作中的误区

1、只能做产品，却不能保证产品；

2、企业中员工恐吓检验员的事情；

3、成群结队的检验员；

4、只有事后控制，没有事前预防；

5、企业“片警式”员工

■第二节  让员工第一次做对

1、员工质量意识的再造

2、防呆纠错能力的培养

■第三节  设置检验员的理由与职责

1、员工犯错误的时候

2、产品技术上的缺陷

3、检验员的两个职责

■第四节  三按

1、按工艺

2、按图纸

3、按标准

■第五节  三检制

1、员工自主检验

2、工序之间互检

3、检验员过程抽检与巡检

■第六节  三不政策

1、不制造不良品

2、不流出不良品

3、不接受不良品

▉第五讲   现场物料管理

■第一节  物料管理的“三不原则”

1、不断料

2、不呆料

3、不囤料

■第二节  现场物料的定义

1、原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。

2、包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……

3、保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……

4、半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。

5、成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。

■第三节  现场物料的分类

1、A类物料

金额占总物料金额的70%

种类占总物料种类的10%

2、B类物料

金额占总物料金额的20%

种类占总物料种类的20%

3、C类物料

金额占总物料金额的10%

种类占总物料种类的70%

■第四节  在制品与生产线的盘点

1、完成品

2、半成品

3、在工品

4、不良品

5、节余料

6、断码料

7、不良料

8、损耗料

■第五节  “好的”仓库要做到

1、平面规划合理；靠近车间现场。

2、立体储存空间；通道照明光亮。

3、防水防火预防；防压防盗周详。

4、包装标识规范；验点程序正常。

5、依序摆放整齐；卡物保持一样。

6、发领提前准备；缺料马上补上。

7、呆料及时处理；避免空间乱脏。

8、盘点日日彻底； 5S  活动经常。

▉第六讲   现场设备管理

■第一节  保养永远比维修更重要

1、传统的设备管理思想

2、现代的设备管理思想

3、设备的“三级保养”

>一级保养操作人员负责

>二级保养班组长负责

>三级保养设备管理部门负责

■第二节  设备优化才是高效率

1、由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。

2、U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。

■第三节  TPM-全面生产保全

T：Total (全员参与）

P：Productive（生产性）

M：Maintenance（保全）

全员参加的生产性保全活动

指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。

▉第七讲   班组成本管理

■第一节  企业要不得的成本意识

1、我只是个工人，成本与我无关

2、公家的东西，不用白不用

3、节约了成本，我有什么好处

■第二节  降低成本先从消除浪费开始

1、不良改正的浪费

2、制造过多的浪费

3、加工过剩的浪费

4、搬运的浪费

5、库存量过多的浪费

6、等待的浪费

7、动作的浪费

■第三节  班组降低成本的措施

1、班组承包与经济核算—每个员工都是“经营体”；

>个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等；

>外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制；

>班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与“债权与债务”拉动机制。

2、降低人工成本----优化资源就是低成本；

>省人化（减少人员）

——要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；

——减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。

>少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）

——无论谁都能简单作业的标准化；

——在机器设备上安装，可以使其自由运动；

——集中在一个地方作业，管理多个工程；

——进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；

——抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；

——9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。

3、IE工业工程----标准化作业就是低成本；

>工业工程（Industrial Engineering）

>工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。

>工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。

>方法研究内容包括：

——动作分析

——时间分析

——程序分析

——工厂布置与搬运

4、QCC 品管圈----挖掘质量缺陷就是低成本。

>QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。

>有形成果：提高品质、效 率、降低成本

>无形成果：培养员工的品质观念

▉第八讲   班组现场改善

■第一节  卓越现场的标志

1、规范

2、整洁

3、有序

4、快捷

■第二节  卓越现场的目标

1、让客户满意

2、让员工开心

■第三节  改善比管理更重要

一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。

■第四节  5S管理

1、整理：区分要用与不用的物品，不用的坚  决清离现场，只保  留要用的。

2、整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。

3、清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。

4、清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。

5、素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。

■第五节  成功推行5S管理

1、成立5S活动推行委员会；

2、军体化训练；

3、礼仪训练；

4、5S活动宣传造势；

5、5S活动试点推行；

6、5S活动与企业文化相融；

7、5S活动业余文化生活繁荣。

■第六节  看板管理

就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.

■第七节  目视管理

1、目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.

2、由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生。

3、目视管理实施要点：

>设定工作现场目标

>从5S开始

>彻底做好物品放置方法的标示

>物流和人流去向明确

>基准要明确化标示

>异常状态的警告及标示

▉第九讲   现场人员管理

■第一节  员工十大不足

1、知识不够用—学而不多、用非所学

2、技能不熟练—似懂非懂、不懂装懂

3、理解不深刻—一知半解、不求甚解

4、责任心不强—事不关己、高高挂起

5、心态不正常—打工心态、斤斤计较    

6、习惯不够好—拖拖拉拉、糊里糊涂

7、意志不坚强—知难必退、遇挫就撤    

8、情绪不稳定—大惊小怪、喜怒无常

9、方法不恰当—行动不对、技巧缺乏

10、沟通不到位—既不上报、也不交流

■第二节  根据人格类型进行管理

1、指挥型员工

2、关系型员工

3、智力型员工

4、工兵型员工

■第三节  2/8原则与ABC对员工分析

1、20%的ABC员工分析

2、80%的ABC员工分析

■第四节  刚性与柔性

1、刚性------制度化

2、柔性------人性化

■第五节  用工与管理

1、阶梯式用工

2、动态式管理

■第六节  以“德”服人、以“才”易人

1、力服—（被迫服从）

2、才服—（理智服从）

3、德服—（心服口服）