精益品质 QCC品质管理循环圈推行的十三个步骤
Written by 方圆智汇-精益生产管理咨询公司培训机构QCC活动起源于20世纪50年代的日本。
当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小组。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组活动；世界上也没有哪一个国家能如此频繁地召开四级年度质量控制大会：各公司总裁、经理、领班和消费者参加。
自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活动推动日本成了一个质量大国。
QCC:QUALITY CONTROL CYCLE(品质管理循环圈)
QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM(质量改进小组)
QCC/QIT品质管理循环圈
指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的组织。
通过创新来增加公司生存竞争力；
通过持续改善来增加公司生存竞争力；
通过问题解决来增加公司生存竞争力。
从而，持续不断的保持和提升公司的竞争力。
竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。
所以QCC/QIT的重心在：提升产品质量；努力降低各项成本；简而言之，又要好又要便宜！
创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出生产出更好产品质量、更低的产品成本的方法。
持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以更低的产品成本生产出更高质量的产品。
问题解决：在每次出现问题时，都能迅速的采取纠正以及纠正措施，防止产品以及成本的损失和恶化。
高层的认知和支持。
中层的认知、教育、实践、支持。
基层的认知、实践。
QCC/QIT不是只做一次，必须持续不断的运行。
现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。
攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。
管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。
服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。
>自愿参加；
>要有管理者的支持；
>要求对员工授权；
>培训是管理小组计划的不可分割的部份；
>小组成员以团队的形式工作。
>质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问题就了事。
1.1、公司简介
1.2、描述生产产品
1.3、描述相关作业流程
1.4、使用工具：一般用简明语言阐述
2.1 为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3～10人较合适。
2.2 小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识和技术水平，并能积极参加活动。
2.3 QCC小组组建以后，要制定小组活动进度，利于对小组活动进行掌握和帮助指导。
2.4使用工具：统计表、人员名单表、人员职务表。
3.1 活动课题选择，一般应根据企业方针目标和中心工作,根据现场存在的薄弱环节,根据顾客(包括下道工序)的需要；
3.2 选题的范围是广泛的，概括有7大方面：
3.2.1 提高质量；
3.2.2 降低成本；
3.2.3 设备管理；
3.2.4 提高出勤率、生产率，加强定额管理；
3.2.5 开发新产品，开设新的服务项目；
3.2.6 安全生产；
3.2.7 提高顾客满意度。
3.3 注意问题：
3.3.1课题不可以太大；
3.3.2课题、问题、目标三者要统一；
3.3.3课题要可操作；
3.3.4选题理由要充分、准确、简洁；
3.4 使用工具:矩阵图
3.4.1问题点评价矩阵图1
3.4.2问题点评价矩阵图2
3.4.3选题理由(条形图)
3.4.4选题理由(框图)
4.1 调查现状，为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。
4.2 在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。
4.3 对现实工作、现场、产品作详细的观察与分析。
4.4 掌握现状与现实课题目标之间的关系。
4.5使用工具：应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。
5.1 课题选定后，现状初步了解后，应确定合理的目标值。
5.2 目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向。便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。
5.3 确定目标尽量与同行业横向比较,与国际先进水平比较。
6.1 对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具进行分析，找出问题的原因。
6.2 找出主要原因,经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。
6.3 能用统计方法或实验确定主因最好。
6.4 工具使用:因果图、关联图、系统图、相关图、排列图、散布图。
7.1 主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。
7.2 以要因展开制定对策、有针对性。
7.3 制定措施要注意把专业技术和管理技术统一考虑。
7.4 制定措施要经过小组讨论后,有条件最好对措施进行风险评估,以确定是否采用此措施。（可行性、效果、经济性、实现性）
7.5使用工具：图表、系统图
8.1 按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。
8.2 定期整理分析数据材料。
8.3 随时了解课题进展，发现异常或无效,及时召开会议,确定补救方法。
8.4 活动实施期间一定要定时召开会议,并追踪中间措施执行的成效。
9.1 效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。
9.2 如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。
9.3 以图表表示绩效,要采用活动前后对比的方法。
9.4 尽可能将质量提高,核算出金额,用经济语言说明效果。
9.5 无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。
9.6 使用工具:检查表、统计图表、推移图。
10.1 达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。
10.2 如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。
10.3 标准的起草,可由措施执行人员制定为好,以加深对标准的印象及重视。
10.4 标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间。
10.5 使用工具:一般管理图、条形图。
11.1 小组通过活动取得了一定的成果，对成功和失败总结几条,以便今后参考。
11.2 集中成员意见,讨论活动中的酸辣苦甜。
11.3 对活动的缺陷和遗留的问题进行分析,并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。
11.4 使用工具:简单描述。
12.1 小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。
13.1 恭贺小组的每一个成员,问题解决完成,应对小组成员的努力予以肯定。
以上步骤是QCC小组活动的全过程，体现一个完整的PDCA循环。由于QCC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使QCC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。